讓政策手冊無用武之地的故事
二十四出差交際費
我在電腦控制廠擔任財務主管的老朋友查理，有一次打電話來找我幫忙；他奉命為該部門編列一套出差交際準則，想知道我對內容有什么看法。
經他這么一問，我心中開始浮現一串待解決的問題。例如，吃頓飯該花多少錢？該租什么樣的車？住幾星級的旅館？這些問題可以讓我的清單又臭又長。
而查理自己也想了一些問題。譬如說，出差的員工可不可以在外面過周末？(如果可以，吃住由誰付？)該不該把飲料錢算在支出里？聽起來，查理的單子可以列得跟我一樣長。
我們原有一套公司準則，但是我恐怕它太籠統了，派不上用場。這里面提到的盡量搭乘經濟艙、趣過二十五美元的開銷才能繳收據之類的事，并不足以應付大多數人的問題。
突然間，我想到了所有問題的答案。它不能在任何公司手冊里找到，但卻是存在已久的不成文規定：出門在外時，生活方式要像在家一樣。如果你一向吃
披薩和漢堡，出差時請你也這么做，如果你一向在比較高級的餐廳用餐，在外時不妨也去光顧。
這個原則適用于所有項目。如果你平常開的是高級車，就租一輛高級車來開；如果你度假時住的都是一流飯店，出差時也請你這么做；如果你晚上習慣喝一杯，你當然也可以把這個開銷記在出差交際單上。 但是有一些特殊情形例外，因為我們總要考慮到方便和效率。譬如說，當你開車和生意上的伙伴出外時，就應該租用一部中型至豪華型的四門轎車(即使你在家開迷你車)，因為這樣對你的乘客比較舒適方便。
總而言之，基本原則是不變的：根據你的日常生活習慣做判斷。
常理是最好的判斷標準。
故事精義
自制是最好的控制方式。如果你用常理來判斷開銷得當與否，就不需要浪費管理階層的時間去苦苦制定或維護一套支出準則了。自從員工知道公司期望他們在出差時也保持原有的生活方式以后，我們就幾乎再也沒有過出差交際費方面的麻煩。
鉆漏洞并不難。這也是為什么不需要制定一套詳細手冊的原因。員工如果看那個手冊不順眼或覺得它不合理，他們就有辦法鉆它的漏洞。譬如說，你規定一頓午餐最多不能超過十美元，但是員工花了十五美元，他可能就把多出的五美元算在計程車資里。但是如果你相信員工會自愛，管理就會變得有效率得多。因為員工會為你好好的工作，而不會把精神化在鉆漏洞上。 你馬上找得到你的出差交際手冊嗎？就算員工必須靠出差交際手冊來決定一切，恐怕也不容易，因為他們不會將手冊時時帶在身邊。(譬如說，你想知道公司會不會替你付旅館房間的電影費，卻發現把手冊忘在公司桌上了。)如果公司的政策是“做你在家會做的事”，你就能當機立斷。(譬如說，你在家看衛星電視嗎？)
為了維護公司的形象，還是要設一些準則。即使員工每晚在家都吃漢堡，我們也不能要他們招待客戶到速食店去。同理，我們也不會要員工開一輛從“二手車租車公司”租來的車到客戶
辦公室去。
二十五公司組織圖和工作說明書 通常新進人員都會向我們要一張公司組織圖。我們沒有這種東西，也沒有白紙黑字記下來的工作說明。
我們在過去二十五年沒有使用這些東西是有原因的。這要追溯到一九六○年，當我父親決定不再使用公司組織圖和工作說明書的時候(事后證明他這種作法是對的)。我父親認為工作說明書會鼓勵員工將職責限定在白紙黑字的范圍內，而組織圖則只會造成部門間的隔閡和踢皮球。
我們一直相信員工間和部門間應該彼此幫忙，所以不必要有公司組織圖和工作說明之類的東西。
員工不需要公司組織圖和工作說明來告訴他們該做什么。
故事精義
為什么公司組織圖沒有用？你必須贏得部屬的尊敬才行，他們是不會為一張紙而俯首聽命的。
去除藩籬。如果你希望員工很果斷的做出決策，就必須消除所有有形的障礙，包括敞開辦公室大門、除去部門間的隔墻和工廠地皮上的界限等等，當
然也不要有公司組織圖和工作說明了。只有在消除了這些有形的藩籬以后，你才會有余力去對付阻撓員工企圖心、互相和果斷決策能力等無形的障礙。
員工怎么知道該做什么。很簡單，一旦你將公司的目標明白揭示出來，員工就知道自己的工作是什么了。 二十六誰是主管？
不用公司組織圖的道理聽起來很不錯，但是實際上情形如何呢？
布萊恩是加拿大安大略省布雷斯登菲比斯公司(PrestonPhipps，Inc)的業務員。他曾連續接到一個加拿大客戶的抱怨，說我們賣給他們的大型蒸氣閥筒(每個平均四百磅重)有問題。因為閥座門所在的金屬懲會不停的漏水。
布萊恩將這件事轉告裝配部門的助理工頭丹以后，丹主動把在外面跑生意的布萊恩請到工廠來商討這個問題。其實丹并沒有權力要求布萊恩這樣做(畢竟業務員并不替裝配部門工作)，但是這因為丹已經知道產品出了問題，所以想立刻找出解決之道。
后來丹和布萊
恩一起在工廠花了三個小時，終于發現問題出在哪里。原來我們把閥筒運到加拿大的一個中心點以后，客戶就把貨物拆裝分送到各工廠去。但是運送部門把閥筒在滑皮上安裝得不夠緊，以至閥筒在運送途中移動，閥座因而受損。
布萊恩把他和丹的發現告訴客戶以后，客戶馬上改變了運送方法，問題也因此得到解決。事實上，那家客戶因為太滿意了，還特地寫了一封信向丹表示道謝。 如果你知道如何解決問題，就立刻去做！負責或誰才有權力并不重要，重要的是去解決。
故事精義
采取行動……即使你沒有權力這樣做。丹采取了行動，他把在外面跑生意的布萊恩請到工廠來，一起解決問題。
合作。布萊恩本來可以這樣拒絕：“你不是我的老板，自己去想辦法吧！”但是和丹一樣，布萊恩有服務熱忱。
如果非有公司組織圖不可……那么講述有關員工如何采取行動、如何在沒有職權的情形下解決問題之類的故事就更重要了。因為解決問題、
服務客戶才是我們最重視的。
為產品附加上價值。附加價值的方法有好幾種，譬如說透過品質、服務、運送速度和親切感等。因為產品是丹制造的，所以讓他對品質負責是理所當然的事。但是丹所做的不只如此。他把布萊恩請來，就是對產品另外附加了熱忱和責任感。盡可能的增加產品附加價值才能滿足客戶，并使我們在眾多競爭者中脫穎出而出。 二十七有責任感的犯規
在電腦控制部服務處工作的南茜最近接到一通電話。批發商告訴她說有一位客戶馬上需要一個零件，但是他沒有辦法跟大盤供應商聯絡上，他問南茜當晚可不可以把零件送過去，我們再跟大盤商收款。
南茜知道因為過去的抱怨，我們已不再采用這種收款方式了。而且大盤商也希望操縱所有的貨運，以減少賣給壞客戶而產生壞帳的風險。
盡管南茜了解這些規定，她還是因為事出緊急而決定破例。在批發商告訴她客戶急需零件的情況下，貨送出去了。
事后我們發現，那位批發
商并不是當地大盤商的經銷對象，所以大盤商拒絕付款。雖然我們仍然設法要求大盤商付錢，但是公司得暫時虧空一百五十美元。為了讓帳上平衡，南茜于是開了一張一百五十元的個人支票來彌補損失。
然而公司為了承擔南茜欺騙的責任(違反了公司程序)，也為了肯定她犯規的時機，我們不但把錢還給了她，還給了她一個好車位。 故事精義
犯規應受到鼓勵嗎？這里講的犯規不是指違反道德或法律規定而言，而是指組織上的既定政策。理由很充分：因為原則和程序永遠無法涵蓋所有的可能。
必須要求員工為自己的行為負責。如果只說“我們鼓勵‘欺騙’，等于是允許員工恣意任行，置公司政策于不顧。
嘉獎足以推動公司目標的行為。把錢退給南茜，又將一個好的停車位給她，等于是告訴員工：“只要能滿足客戶，偶爾破例無傷大雅。”畢竟滿足客戶要比遵守規定的收款程序重要得多。
二十八加菲貓再見
一般人常在工作上花
很多時間，我們的員工就更不用說了。譬如知道，在阿姆斯壯，員工經常為了能服務客戶而做出超乎本分的事。
因為員工這么賣力，所以我們希望他們在工作時舒服一點，允許他們隨心所欲的布置自己的工作環境。譬如說，如果員工希望她的辦公室看起來優雅一點，我們就會為她裝潢成那種型式；如果她要四周感覺隨和一點，把孩子畫的圖畫貼在墻上也可以，并沒有特別的規定。 但是我們要員工記得他們的工作場所，因為有時他們個人的喜好會和公司的利益相沖突。類似的事曾發生在一位接待員桃樂絲小姐身上。
桃樂絲的表現沒話說，就是有一個問題：她喜歡卡通加菲貓——她身后的布吉欄上貼的全是那只貓。除此以外，她還有玩具加菲貓和加菲貓咖啡杯等等。我這樣說，讀者大概就知道問題出在哪里了。
通常你到一家公司，看到的第一個人是接待員。而我們阿姆斯壯公司一向以優良的品質和服務自居，但是這里卻成了加菲貓的天下。
但是話又說
回來，公司一向認為員工的地盤是屬于員工自己的，別人無權過問，現在我怎么跟桃樂絲說呢？
我請桃樂絲吃了一頓中飯。 “我們以前為了改善員工接電話的速度，一起研究過那些電話報告。你說我們的人表現得不夠專業。”我先打開話題：“你說過員工接聽的速度不夠快，而且有時根本不接。”
“是啊，但是現在已經在改進了。”她說，“只是還要做得更好。”
“好極了，桃樂線。你是說我們愈來愈專業了？”
“沒錯。”
“謝謝你，”我說，“你功不可沒。除此之外還有一件事……你覺得你座位背后的加菲貓怎么樣？你覺得它們對我們公司的形象有幫助嗎？你認為它們會讓我們看起來更專業嗎？”
“我想你說的對。”她說，“它們的確不合適那里，對不對？”
稍晚開會的時候，我從會議室窗口望出去，看到桃樂絲拎了一個到處伸出貓頭和貓尾巴的紙袋——她把加菲貓統統帶回家了。
沒有人想干涉你工作上的權
利，只是別人也有權利。當彼此利益不合時，應以大體為重。
故事精義 如果你一定要在工廠里掛美女照片……你應該在訪客到達前把它們全部取下。如果你非聽收音機不可呢？請戴上耳機，或把音量放小。遵守“已所不欲，勿施于人”的法則，可以讓你省掉很多不必要的麻煩。
如果別人只看到你的辦公室或工作場所，他們會對你作何評價？你的工作場所傳達給人的訊息正確嗎？如果你是在研究發展部工作，身邊放一些模型是很合適的。但是如果你走進一間會計師務所，看見里面堆滿了文件，你大概就會對那名會計師的能力存疑了。
大部分和工作有關的整潔、隱私權和噪音問題都可迎刃而解。只要你這樣問當事人：“你真的覺得你的辦公室(行為)適合這類型的公司嗎？”
