白宮顧問帶出來的實習生

2003年，在上海交通大學管理學院就讀的王靜燕考取了赴美留學交換生的資格，到德州大學奧斯汀分校攻讀工商管理專業。王靜燕刻苦學習，所有課程的成績都是A，大三時提前進修了被美國學生稱為“霸王課”的金融科，她是商法課上閱讀案例最多的學生，她更是拿到了營銷課自開課數年以來唯一的滿分的學生。美國的導師和同學們對王靜燕都有發自內心的贊譽。

如此優秀的學生，在2004年春天，成為了世界500強企業明晰頻道的實習生，直接受命于后來成為奧巴馬政府財務委員會顧問委員明晰頻道中國老板康愛德先生。作為美國商界和政界舉足輕重的人物，康愛德給予了王靜燕更好的學習機會，也使得王靜燕年紀輕輕就躋身于文化娛樂領域里的世界級公司及其交際圈。

時值明晰頻道要拓展中國市場，王靜燕的第一份工作就是為老板預約十個中國城市的主管體育和文化的副市長，而協調的周期只有一個月。根據中國的行政效率，這幾乎不可能。而王靜燕神奇地完成了這一協調任務，在短短一個月內預約了如北京、上海、成都、青島、武漢等十個城市的相關領導。康愛德先生來中國訪問時，全部由王靜燕這個實習生陪同。白天考察，晚上做材料，整整一周，王靜燕忙得幾乎沒睡覺。康愛德先生次月就把王靜燕的實習工資翻番，并且升職為戰略發展部副總。2005年秋，由于明晰頻道出售，王靜燕離職了，在這短暫的供職時間內，戰略發展副總王靜燕為明晰頻道在中國成立了2家合資公司。

練兵五棵松體育館

王靜燕的優秀業績和出色的個人素質，使她很快在新東家AEG公司嶄露頭角，參與了公司的五棵松體育館項目。她進入該項目時五棵松體育館已經建設了大半，其設計環節對后期運營管理的不良影響已經凸現。已經建成的部分難以修改，只能在局部細節上做一些微調，王靜燕認為五棵松項目不夠完美，后來退出了。但這次經歷給了她很大的啟發和觸動：文化場館的建設必須要有完美的前期規劃，其出發點應該是場館建設后的運營管理。這些是經驗，憑空想是做不好的，這就是美國公司的優勢——他們對場館運營管理的各種細節問題都已經有完美的制度設計和執行策略。這些背景和體會使得王靜燕在世博演藝中心的項目中大顯身手。

世博項目，大顯身手

2007年春，王靜燕作為AEG中國副總、世博項目總執行人，代表AEG公司從北京進駐上海前線，全面啟動世博演藝中心項目。這是一個龐大的規劃，作為世博園區最后一個立項、最后施工、最后交付的永久性建筑，王靜燕一手操辦了這個大工程，她傾注了太多心血，也體現了更多的才華和能力，更得到了巨大的歷練。

世博演藝中心這個場館在世博局的規劃中，并沒確定要不要做。最初的想法是想做個若干座的劇院，但具體怎么做是沒思路的。經過對上海文化場館市場的詳細調研，結合洛杉磯、紐約、倫敦等國際性城市的場館案例，王靜燕提出了借鑒倫敦“白大象”場館做原型，注重應用性，打造以滿足人的需求為準的綜合性娛樂社區，使之成為上海市地標建筑之一的規劃思路。該場館的核心特點是主體場地多功能化，滿足體育賽事、演藝、會議等多種活動需求；其次是綜合性業態，吃喝玩樂一條龍，全面滿足觀眾需求，把觀眾最長時間地留在場館內。

這個方案“告訴了他們世博演藝中心到底是什么”，最后得到了通過。當然，一個龐大體量的項目，投資高達22億元人民幣，政府還沒有明確立項的項目，到最后那一刻，是經歷了很多很多的波折，有很多很多的故事。

王靜燕說，剛開始溝通是很困難的，大家理念不同，在政府眼里AEG是個設計公司，被安排跟設計公司一起做工作匯報。實際上AEG是業主的合作伙伴，是一家文化場館經營管理公司。第一次匯報是臨時打電話通知的，沒有任何時間做準備。比較好的是，其他幾家設計公司用德語和英語匯報，翻譯來翻譯去很痛苦，估計領導們也沒怎么聽懂。王靜燕直接用中文匯報，給政府人員的形象分還是比較高的。后來就時刻準備匯報工作，準備很多碟片，配好字幕。與上海市政府各級領導匯報成了家常便飯，而這一匯報，就持續了2年之久。這時的AEG美國高層已經不耐煩了，扔出了一個愛做不做的態度。

如果說王靜燕以24歲的年齡，年復一年日復一日地和政府高層領導打交道“有點發怵”是一種考驗，如果說王靜燕以外資中方代表的身份分別與世博局、市政府、宣傳部、文廣集團、東方明珠以及合資公司的拉鋸式的多方會談是一種折磨，那么這時候美國老板嫌中國政府太磨嘰，不想干了，對王靜燕來說不啻于一個晴天霹靂。怎么辦？撒手不甘心，前進有巨大困難，何去何從？

王靜燕冷靜地分析了局勢，竟然發現，其實政府方面每個個人都是持支持態度的，只有一個對立面，還是虛構的，就是東方明珠公司作為宣傳部的下屬公司，并無什么談判的砝碼，只是拿明晰頻道和東方明珠的合資公司曾經簽署的一個排他性的合作協議來說事。而該合資公司注冊資金并未全部到位，業務從未開展，前面說到明晰頻道已經易主，該合資公司已是空殼。而王靜燕正好又是明晰頻道的前副總，該合資公司就是她一手牽頭成立的。這個虛弱的防線并不難攻破。

事情的轉機也許是這樣的：王靜燕經過精心的準備，又一次和文廣集團的老總談判了。白天見面后老總也沒有什么明確表示，夜里11點突然打電話給王靜燕，要她立即到辦公室開會，王靜燕到了文廣辦公室發現，會議室里坐了10個人，分別是文廣集團下屬子公司的老總們，人全部在，現在就談合作。

如果說五棵松項目為王靜燕提供了反面的教材，讓她學會了頂層設計和規避問題，那么世博項目的成功操作，則讓她擁有了操作大項目的嫻熟手法，和戰勝困難的信心和力量。九九八十一難，少一難都不行。王靜燕成熟了。她成為了文化場館建設的專家，接待她的各地市領導的級別提高到最低也是副市長級別，她在任何場合已經是閑庭信步談笑風生。這時是2009年，王靜燕26歲。

王靜燕一手操辦的世博演藝中心項目，首年贏利3000萬元人民幣，開國內文化企業之先河——在此之前，沒有一家大型文化場館能夠做到首年贏利，甚至持平都很難。現在的世博演藝中心更名為奔馳文化中心，由德國奔馳汽車公司冠名，冠名費為每年5000萬元，這也是王靜燕和她代表的AEG公司成熟運作的商業模式。世博演藝中心為中國的文化場館項目塑造了一個可以模仿和批量復制的成功模式，成為國內各大項目競相效仿的榜樣。各地體育場館紛紛命名為演藝中心或文化中心，這是一面影響力的旗幟，而王靜燕就是那個旗手。