只有偏執狂才能生存，手機行業尤為如此。

9月12日，華為在上海召開新品發布會，正式發布了行貨版華為AscendMate7，AscendP7藍寶石版，AscendG7三款全新手機產品。9月13日，華為AscendMate7手機開售，高配版售價高達3699元人民幣。然而不到半天，全國超過一千家銷售門店均脫銷。僅廣東一地，在一場聯通4G訂貨會上，Mate7的預定量就接近30萬部。這款炙手可熱的產品擁有83%的業界最大屏占比，全金屬機身搭載罕見的按壓式指紋傳感器，“一觸解鎖”和“指紋支付”亦屬全球首次亮相。

它象征著一場突如其來的設計革命，再造了華為的聲勢，也使華為消費者業務CEO余承東的聲望達到頂峰。

反敗為勝

兩年后，他神奇地逆轉了這一切。IDC數據顯示，第二季度全球智能手機出貨量比去年同期增長23.1%，而華為增速高達95.1%，名列全球前三，三星則同比下降了3.9%。事實上，華為已成為三星的頭號勁敵。今年上半年，華為在中東和非洲的智能手機出貨量同比增長近6倍，拉美出貨量增長近4倍。GFK零售數據顯示，它在南非、緬甸、委內瑞拉、哥倫比亞等國智能手機市場份額已超過三星。

這一切是怎么做到的？余承東的黃金法則或可用英特爾前董事長兼首席執行官安迪·格魯夫的那句名言——“只有偏執狂才能生存”一言以蔽之。毫無疑問，余承東正在迎來屬于自己的歷史時刻。

首席忽悠官

余承東拿出藍寶石版的P7，過分熱情地招呼記者“用刀劃一劃”，來驗證下是否會產生劃痕。沒有刀，他又語出驚人說，那戴金表沒有？可以試試。

拘謹和克制，從來和這個人無緣。

余承東相當得意使用了藍寶石的P7——這種昂貴的材料因為傳言將要用在新一代的蘋果手機上而備受關注，華為率先使用了它，這是華為技術能力和品牌價值的證明。以前，追趕蘋果、三星的目標似乎只是“余大嘴”口出狂言，現在，這種可能性變大了。

余承東的底氣在于，華為去年上市的旗艦機P6在全球突破400萬的銷量。這是華為第一次在高端機型取得如此巨大的成功。在2500元以上的價格區間，國產手機有如此成績也相當難得。憑著這個成績，余承東在去年的干部考核中得到了管理層認可。他終于暫時坐穩了華為消費者BGCEO的位子。

今年將是手機產業相當關鍵的一年。在全球市場，由于創新乏力以及運營商制衡的需要，如日中天的三星開始顯出頹勢，如果出現拐點將在安卓機市場出現巨大的市場空間;同時，4G也在成為巨大的機會窗。余承東認為華為能夠抓住這個機會：過去一年，華為智能機在全球份額從5%上升到6.9%，繼續縮小與前兩位的差距;歐洲開始取得突破;在今年上半年，華為在南非、拉美等國家的智能手機市場份額開始超過三星。

余承東野心勃勃，為新一代旗艦P7訂下了1000萬的銷售目標。這個數字在業界未有反響，大家已經對于余承東的目標不以為然：去年P6上市他的目標也是1000萬。有人打趣，1000萬，這應該取代大嘴成為余承東的新綽號。玩笑歸玩笑，在華為終端內部對于P7的預期在六七百萬臺，即使達成這個目標，也是一個相當不錯的成績。

余承東從來不會因為吹牛皮覺得汗顏，也不會為沒有達成目標覺得難堪，被問起時，他臉色不變，回答的說辭是：我們求其上，得其中。余承東吹牛的毛病早已有之，在華為無線部門時，就被部門同事戲稱“CHO”（首席忽悠官），有時他也被集團高層或玩笑或認真的斥責：余承東，你又吹牛。

余承東是一邊吹牛一邊打仗。他一直是打攻堅戰的能手，否則在以戰功論英雄的華為，他不能走到今天。即使是華為消費者BG這個燙手山芋，如果哪一次沒有達到內部的考核指標，他也早被下課離開了。

他不停的重復一個不切實際的目標，是給團隊以明確方向。華為內部對于是否做高端機有過巨大分歧，習慣走運營商定制路線的內部團隊，批評余承東“好大喜功”。而且，在剛剛涉足高端機型時，由于經驗不足，頻頻出錯，余承東甚至受到抵制。現在，他能夠直面那些指摘了。

余承東仍然面臨著巨大的困難。在國內市場上，憑借著低價紅米的暢銷，小米正在快速增長;同時，運營商低端機定制還占據著大量內部資源;華為還缺少完善的線下渠道以及品牌建設能力。

更本質的，作為一家B2B品牌下的B2C業務，余承東在享用品牌知名度以及平臺大量資源的同時，也仍有重重枷鎖。他還需要更多的內部斡旋和平衡。

問題的解決，從當前看，保證旗艦機P7熱銷是第一步。

一款旗艦機型的誕生

在華為做手機的難處在于，每個領導都可以給出指導意見。在P6成功以前，華為內部對于終端要不要走高端路線從未達成過統一。有些高層的觀點認為，手機實際是已經PC化了，那應該遵循PC的產業規律：加強供應鏈管理，追求降低成本和提高效率。在華為內部看待終端還有這種心態，“沒有做過消費者BG的人肯定會認為做手機非常簡單。因為單純從算法的難度講，做運營商市場產品的算法量都是上千萬級別，還有管控的復雜度，從技術角度講這肯定是難于做手機的。”

負責P6產品的華為消費者業務手機產品線副總裁揭錦錦說，做P6，是抱著置之死地而后生的決心。

“手機都會有幾家主力的結構件供應商，然后它再有十多家二級供應商，二級供應商還可能再委托出去，整個流程很長。如果要保證質量，就要盡可能將所有的供應商都關注到。”

在高端機型，任何一點突破難度都是巨大的。P6的后蓋要挑戰0.3毫米的厚度，因為太薄，力度稍微掌握不好，里面的焊盤就會透出痕跡來。“業界一般厚度都是0.4到0.5左右，哪怕是做到0.35難度都沒那么大，而且手機是要批量量產的才有價值，一般要保證良品率達到60%到70%時才能保證百萬量級生產的正常良品率。但在很長時間內，良品率只有20%左右。這個過程中經常感覺堅持不下來，想放棄。”揭錦錦說。

操盤手機的難度，很大程度是體現在供應鏈、交付以及市場競爭環境的復雜。“如果我錯過一個合適的時間點，那么我幾百萬臺的備貨可能就立馬轉換成庫存。”但是，依托華為的平臺。也給P6帶來了優勢。由于P6采用了華為的麒麟芯片，所以選在了競品上市空檔期的6月發布，而其他產品由于基本采用高通的平臺，大多集中在了9月發布。這3個月的市場空窗期使華為P6搶的了先機。

一個組織的新生

揭錦錦到終端三年多。到現在，華為終端經過幾次輪換，已經大部分是新鮮血液。這很難說是不是刻意為之。在余承東接手華為終端初期，他處境艱難，曾經抱怨：部門墻嚴重，有些干部水平低，還沒有學習能力。接力跑中總有人接不住手中的棒子。

但是，做手機尤其是做旗艦機是一項精密工程。任何一個閃失元器件、設計、交付、營銷、渠道都有可能造成巨大損失。任何一個公司的旗艦機團隊都是最精英、最受信任、最有學習能力的團隊。

余承東需要能打仗的人。需要那種不達目的不罷休的人。他需要能夠對某些人賦予極大的權力和極高的信任，并且這些人有能力對此負責。

揭錦錦是他找的那種人，所以“雙方基本上溝通很順暢”。“我喜歡拍板，我承擔責任。一旦實施了，我就不管任何規矩，不管這事是誰來負責，不管觸犯什么人的利益。有時候為此可能會沒有按照流程來做，我都不管，產品做不出來，一切都白搭。”說到底，揭錦錦是受到信任的。

余承東盡量將組織改造成一只能打硬仗的隊伍。但這個組織，仍然是依附在華為的大平臺上。這個平臺，供給終端大量資源的同時，也對其有著重重制約。余承東看上去胸無城府、一派天真，但正如華為內部講話所提到的，“一個領導人重要的素質是確定方向和節奏，而他的水平就是合適的灰度。”他一直清楚該怎樣妥協，妥協到什么程度。有些妥協是必要的，這也是為終端發展爭取更大空間的方法。

比如趙科林的離開。趙科林多年就職于諾基亞，在他任上，諾基亞中國區創造了著名的“FD模式”（省級直控分銷），這種模式最終將諾基亞推向了輝煌的頂峰，在中國區諾基亞的市場份額一度達到40%左右。2013年7月，趙科林加入華為，當時華為剛剛發布P6。余承東對這款機器寄予厚望，放言稱這款機器要銷售超過1000萬臺。在公開市場渠道（即消費者線下零售市場），余承東希望借助趙科林的豐富經驗能夠提供一臂之力。但這款機器并未在公開市場大放異彩。趙科林在今年5月選擇了離開。“趙科林的級別，是不夠配車的。你很難想象，一個在外企享受了多年高管待遇的人，下班了得跑到馬路上打車回家。但這些細節不是最主要的，作為一個外來的人，想做的事情推動不了，調動不了資源，肯定是非常難受的。”一位華為終端員工表示。

“Colin（趙科林）非常優秀，但是一個外國人，要和一幫中國人打交道是很難的，而且你是做B2C生意，那些中國人是做B2B生意，他經常會認為你是錯的。華為終端的組織調整是和華為大平臺（即以電信設備和服務為主的運營商BG）綁死的。很多很簡單的東西也動不了的。中國歷史上很多變革都會失敗，因為要觸犯一些人的利益。改革（不能太快）做得太快就會變成先烈。”余承東說。

戰斗

余承東從來不是個按常理出牌的人。華為消費者BG營銷副總裁邵洋說，“他做事可能很少講邏輯。如果講邏輯的話，我們做過的很多事情想都不要想，這不是最重要的素質，但是他有方向感。”華為人的主管，最重要的是六個字“有仗打”“打勝仗”，特別怕的是“一將無能累死三軍”。“做事情無論怎樣都會累，最怕的是累了還無效，這才是員工最痛苦的。華為的優秀管理者都是方向感很好的人，能夠帶著團隊走到要去的地方。”

如今，余承東帶著華為從運營商代工品牌一步一步走出一小塊天地，經歷了多次失敗的嘗試，華為樹立了中高端的品牌形象。但是到目前為止，華為并未從技術的窠臼中逃出生天，即使P6，當時也是打著全球最薄的手機的旗號。如果說有些品牌是技術和營銷并重，有些長于營銷，那華為無疑仍然長在技術。

余承東對消費品和藝術的認知，也沒有多少長進。說起來，他還是得說回在歐洲做市場的那幾年，幫人代買奢侈品給他的啟蒙。“Gucci，G-U-C-C-I是吧，我當年連這也不認識。”到目前為止，雖然余承東說自己偏好的是頂級西裝品牌杰尼亞。但遺憾的是，他身上的杰尼亞西服從未和他有機的融為一體過。

從骨子里，他還是個工程師，相比其他廠商，他有技術上的優越感。在尚未找到更優的解決方案之前，他曾經在營銷上花過一些心思。

但現在明顯他志不在此了：他說營銷不過是些花花草草，隨意的裝修。到最后真正有競爭力的是在大數據和云計算。