1999年9月，阿里巴巴網站建立起來了，馬云立志要使之成為中小企業敲開財富之門的引路人。10月，阿里巴巴獲得以高盛牽頭提供的500萬美元風險資金，馬云立即著手的一件事情就是，從香港和美國引進大量的外部人才。

馬云對外宣稱創業人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長級以上全部由MBA擔任。當時，在阿里巴巴12個人的高管團隊成員中除了馬云自己，全部來自海外。

接下來幾年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等學校的MBA，還有國內大學畢業的MBA。但是后來這些MBA中的95％都被馬云開除了。馬云后來回憶道：我跟北大的張維迎教授辯論，首先我承認我水平比較差，95％的MBA都被我開除掉了，難道他們就沒有錯嗎?怎么可能95％都被我開除掉?肯定有錯。因為這些MBA一進來跟你講年薪至少十萬元，一講都是戰略。每次你聽那些專家跟MBA講得熱血沸騰，然后做的時候你都不知道從哪兒做起。

馬云說，進商學院首先學什么?作為一個企業家，小企業家成功靠精明，中企業家成功靠管理，大企業家成功靠做人。因此，商業教育培養MBA，首先要教的是做人。馬云對這些MBA的評價是：基本的禮節、專業精神、敬業精神都很糟糕。這些人一進阿里巴巴就好像是來管人的，他們一進來就要把前面的企業家的東西都給推翻。

馬云從不否定那些職業經理人的管理水平，他們的水平如同飛機引擎一樣，但問題在于，如此高性能的引擎適合拖拉機嗎?馬云由此總結出一個關于人才使用的理論：只有適合企業需要的人才是真正的人才。他把當初開除MBA的事情做了一個比喻：就好比把飛機的引擎裝在了拖拉機上，最終還是飛不起來一樣，我們在初期確實犯了這樣的錯。那些職業經理人管理水平確實很高，但是不合適。公司當時的發展水平還容不下這樣的人。

長期以來，在不少人眼里，只有高學歷、高職稱的人才能算是人才，否則即使有通天的本領，沒有一紙文憑或職稱，也不能稱其為人才。但是，西方卻有這樣一句名言：垃圾是放錯位置的財富。是不是人才，關鍵是看把它放在什么位置上，讓他去做事，只要他在這個位置上能夠做好，做出成績來，他就是人才；如果不行，即使頂著再多的桂冠，他也不是人才。所以，從某種意義上說，適用即人才。馬云在辦公室的墻上掛著一幅題字：善用人才為大領袖要旨，此劉邦劉備之所以創大業也。愿馬云兄常勉之。這幅字是金庸2000年的時候給馬云題的。馬云說：我掛在辦公桌前面，這是給自己看的，掛在后面是給別人看的。天天看到這個，也是對自己的一種提醒。

造就一個優秀的企業，并不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨特的競爭力優勢，建立自己的團隊、機制、文化。我可能再干5年、10年，但最終肯定要離開。離開之前，我會把阿里巴巴、淘寶獨特的競爭優勢、企業成長機制建立起來，到時候，有沒有馬云已不重要。要確保組織發展既平穩又迅猛，就要保證阿里巴巴無論發展速度有多快，都能在需要用人的時候有人可用。

如何才能形成團隊自身的競爭機制呢?馬云認為最主要的還是要靠學習。

前些天，我組織公司的一些高層看《歷史的天空》。這是一部很好的電視劇，講述了一個農民如何逐步成長為將軍的故事。主人公姜大牙一開始幾乎是個土匪，但是通過不斷學習、實踐，不僅學會了游擊戰、大規模作戰、機械化作戰，而且還融入了自己的創新，最終成為一個百戰百勝的將軍。與眾多的中小企業一樣，阿里巴巴也希望員工像姜大牙一樣，不斷改造，不斷學習，還要不斷創新，這樣企業才能持續成長。

在人才選拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘與內部培養相結合的方式，其中內部培養是重點。在電子商務行業里，阿里巴巴已經走在了最前列，單純依賴從其他公司大批量吸收成熟的人才，很難滿足每年成倍增長的業務對人才的大量、高質的需求。阿里巴巴獨特的文化氛圍和價值觀，外來人員也很難在短時間內充分理解。如果不能在價值觀上達成一致，那么在長遠業務上就很難形成統一的共識。因而阿里巴巴主要是以內部培養為主，包括培養人和選拔人兩個方面。

在培訓方面，阿里巴巴根據員工的層級、職能，將學習細分為：阿里黨校、阿里夜校、阿里課堂、阿里夜談和組織部。另外，針對龐大的銷售隊伍，阿里巴巴還組建了專門的銷售培訓部門；而送課下鄉項目則確保了培訓學習資源能到達一線員工住的地方。針對關鍵崗位的人才，阿里巴巴還設有接班人計劃，針對不同崗位，制定勝任力模型，培養后備力量。

在阿里巴巴，由于業務發展迅猛，用人急迫，一些年輕的管理人員充滿激情但是管理經驗欠缺，不能有效輔導下屬，帶領團隊創造整體績效，造成下屬無法得到充分的發展。所以，盡管目前市場上流行的是360度反饋，但是就阿里巴巴而言，更多的是采用員工座談、小字報、管理論壇、調查訪問等多種形式來滿足管理人員了解下屬感受、不斷改進管理方式、調整管理理念的需求。

馬云堅信，只有令個體不斷增值的企業，才是員工向往的發揮個人價值的好平臺。