績效管理與考核學(xué)習(xí)總結(jié)

理解這個(gè)詞實(shí)在太開放了，從那個(gè)角度來說呢

首先從形式上來說吧，卓越績效管理模式（即卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則）與9000、14000、8000、3C、GMP等等諸多管理體系的形式區(qū)別是卓越績效評價(jià)準(zhǔn)則里只有問題，沒有答案。

也就是說，卓越績效管理沒有具體的形式，因企因地因時(shí)而異。

其次，從內(nèi)容來上說，卓越績效管理涵蓋的范圍相比其他管理體系，更為廣泛，涉及到了企業(yè)運(yùn)營的方方面面，甚至還特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)與政府、企業(yè)與公眾、企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與合作方的利益平衡與共同發(fā)展。

既然冠以“卓越”兩字，肯定不是幾組好看的數(shù)字就可以被稱為“卓越”的。

再次，從作用上來看，卓越績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以說是總經(jīng)理的教科書，學(xué)好、用好卓越績效管理，你至少也是一名合格的總經(jīng)理了。

最后，要說的是，卓越績效好不好關(guān)鍵要看能不能去除“項(xiàng)目性、功利化”。

有些企業(yè)搞卓越績效，不是為了參照標(biāo)準(zhǔn)來完善提升管理，而是作為“項(xiàng)目”來運(yùn)作，目的就是為了評獎(jiǎng)、等榮譽(yù)。

如果按照“項(xiàng)目”來運(yùn)作，卓越績效確實(shí)不是啥好東西，費(fèi)時(shí)費(fèi)力不說，遠(yuǎn)不如9000、14000、3C、GMP等體系來的實(shí)惠，至少哪些管理體系即使按“項(xiàng)目”運(yùn)作，最后還是能夠?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營和產(chǎn)品投放獲得資格的，而“項(xiàng)目性”的卓越績效僅僅能為企業(yè)帶來個(gè)虛名。

如何打造個(gè)性化的績效管理體系

流程再設(shè)計(jì)理已成下企業(yè)變革的必經(jīng)之路，但流程管理最終要實(shí)施到績效管理層面，如何做好績效管理

想要明白什么是好的績效管理，我們先弄清楚是什么阻礙著我們做好績效管理。

結(jié)合對數(shù)十家主流企業(yè)的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)阻礙做好績效管理的幾個(gè)做法，整理為6類：一、將績效管理等同于績效考核績效考核就是所謂的獎(jiǎng)勤罰懶，只有這一個(gè)緯度。

也就是說，如果你做得不好就罰你，如果你做得好我就獎(jiǎng)你。

但是并不愿意去和員工一塊探討你是為什么做得不好，你是為什么做得好，如果你做得好，能不能把你的經(jīng)驗(yàn)教給其他人去分享，讓大家都做得好

你如果做得不好，是什么原因?qū)е履阕龅貌缓媚?/p>

要不要及時(shí)的反饋，讓你在下一次做的時(shí)候就能夠達(dá)標(biāo)呢

這樣的培訓(xùn)是參加了不少，但是真正把“反饋”做到企業(yè)的績效管理之中的企業(yè)還不能算多，最麻煩的事情就是“一說就懂”，卻“毫無行動(dòng)”，我們可以反思反思我們的績效管理中是否真正包含了反饋。

這個(gè)上一次你做不好到下一次你做得好之間的時(shí)間差就是我們講的績效反饋。

如果這個(gè)時(shí)間差很長很長，比如說半年、一年、三個(gè)月，那么這個(gè)反饋已經(jīng)失效了，惡果已經(jīng)產(chǎn)生了。

二、將績效管理（考核與反饋）的閉環(huán)周期確定為季度、半季度、年度我們考核很多時(shí)候并不做反饋，假設(shè)考核立刻做反饋，那么這個(gè)反饋周期是季度的，是半年度的還是年度的呢

這樣就勢必造成一個(gè)長尾現(xiàn)象、牛鞭效應(yīng)。

如果說能夠足夠短才對這個(gè)績效有提升、有幫助、有刺激，比如說每次、單次和實(shí)時(shí)，實(shí)際上這個(gè)原理就是一個(gè)反饋原理，反饋原理也是工業(yè)上常用的一個(gè)原理，自動(dòng)控制的一個(gè)常用原理。

實(shí)際上的績效反饋就應(yīng)該借用這個(gè)原理。

比如說空調(diào)系統(tǒng)，我們設(shè)定了25度的溫度以后，空調(diào)系統(tǒng)有一個(gè)探頭，它就會(huì)去探測室內(nèi)溫度有沒有達(dá)到25度，如果比25度高，它就要求發(fā)動(dòng)機(jī)、壓縮機(jī)轉(zhuǎn)動(dòng)，繼續(xù)調(diào)溫，一直調(diào)到25度為止，如果說已經(jīng)達(dá)到了，它就停機(jī)。

這個(gè)道理就是實(shí)時(shí)的反饋，如果我們做不到實(shí)時(shí)反饋，比如說我上午設(shè)定25度，結(jié)果下午才探測室內(nèi)溫度，這個(gè)有用嗎

已經(jīng)沒用了。

所以企業(yè)的績效反饋也是和空調(diào)一樣的，要盡快，要及時(shí)，要實(shí)時(shí)，要單次。

三、績效分解的路徑，我們一直以來都用的是垂直的績效分解如果按傳統(tǒng)的，按照職能的，從公司到總經(jīng)理到副總經(jīng)理到分管VP，到各部門，到各科室，到各小組，到每個(gè)人，這樣的分解方法叫做垂直分解法。

垂直分解法的前提假設(shè)就是組織績效等同于個(gè)人績效的算術(shù)和，所以這種垂直分解方法是被無數(shù)的失敗案例證明，它是無效的。

我們習(xí)慣于更新績效指標(biāo)的設(shè)定方法，而不愿意改變分解方法，比如說我們當(dāng)年做績效管理用的是MBO，叫目標(biāo)管理，隨后又用到了KPI管理，最先進(jìn)的、目前常用的是平衡記分卡管理。

用各種方式來分解目標(biāo)、績效指標(biāo)，可是從來也沒改變過路徑，我們?nèi)魏畏绞椒椒ǖ目冃е笜?biāo)設(shè)計(jì)都是垂直分解，這叫路徑依賴、錯(cuò)誤依賴。

那么怎么樣分解有效呢

那就是要水平分解。

按照什么水平路徑分解呢

按照公司的業(yè)務(wù)流程，按照公司所處行業(yè)的價(jià)值鏈來分解，這樣的分解方法才是有邏輯的，才是遵從科學(xué)的。

所以績效分解務(wù)必使用水平分解方法。

你的業(yè)務(wù)是橫向流轉(zhuǎn)的，你卻認(rèn)真地垂直管理，將會(huì)是企業(yè)的災(zāi)難，不信你去問問客戶，那里全是對你的不滿，你的垂直執(zhí)行得越好，客戶投訴越多。

水平的績效分解應(yīng)該怎么分解呢

請大家關(guān)注我的最新課程《流程績效管理》，將在8月19-20日上海開講，這個(gè)方法不是什么新方法，只是說在現(xiàn)在科技手段足夠發(fā)達(dá)的今天，這種方法才能夠有效實(shí)施而已。

（點(diǎn)擊查看王老師課程詳情）四、 關(guān)于績效指標(biāo)的邏輯，我們習(xí)慣做垂直分解，所以就有了算術(shù)和的邏輯。

那么組織績效是不是算術(shù)和呢

過去我們粗放地做績效管理也能生存，今天面對“績效管理”帶來的浪費(fèi)，恐怕客戶們已經(jīng)難以忍受，他們會(huì)選擇更加客戶導(dǎo)向的供應(yīng)商，而不是只顧“自己”的供應(yīng)商。

是不是說一個(gè)組織中每一個(gè)人的績效都達(dá)標(biāo)了，組織績效就達(dá)標(biāo)了呢

是不是說一個(gè)組織的績效就等于每一個(gè)員工績效的算術(shù)和呢

這是明顯不合邏輯的，大量數(shù)據(jù)事實(shí)都表達(dá)、證明了這一點(diǎn)，它不合邏輯。

這個(gè)情況非常普遍，甚至于MBA教科書上也這么說，一提起績效管理就是人力資源的事情，一提起組織績效管理，就指人力資源的個(gè)人的績效管理。

比如說我們看到大量的企業(yè)，每個(gè)員工績效都達(dá)標(biāo)，每個(gè)部門績效都達(dá)標(biāo)，但是整個(gè)公司年終匡算發(fā)現(xiàn)績效未見明顯改善，只是用工成本超標(biāo)而已。

這是什么原因呢

這就是將組織績效等同于個(gè)人績效的算術(shù)和的這種思維所導(dǎo)致的。

這種思維還停留在手工業(yè)年代，手工業(yè)的時(shí)代一個(gè)師傅帶倆徒弟，沒有公司，整個(gè)小組的績效就是三人分，像這種簡單生產(chǎn)模式可能還能用這種算術(shù)求和的方式。

現(xiàn)代化的工業(yè)生產(chǎn)，復(fù)雜式的流程式作業(yè)，不可能用這種方式來算出組織績效的，這是不合理的，這是違背了生意的客觀規(guī)律，也違背了生產(chǎn)的客觀規(guī)律的一種做法。

五、 是績效指標(biāo)的能功比失衡，能就是能力、技能、稟賦、素質(zhì)，“功”是一個(gè)人在崗位上的產(chǎn)出。

組織績效分解到個(gè)人，然后個(gè)人及的評和指標(biāo)能公比，能占多少，功占多少

我們考察過很多企業(yè)的績效指標(biāo)體系，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：這些績效指標(biāo)里面以能力作為權(quán)重的非常多，以實(shí)際做工作為權(quán)重的非常少。

這個(gè)假設(shè)又是一個(gè)錯(cuò)誤的假設(shè)，它假設(shè)如果一個(gè)有能力的人在崗位中工作，他一定是有功的，一定是有合適的工作產(chǎn)出的，如果這個(gè)人的工作產(chǎn)出不行，那必然是他能力不夠。

這個(gè)命題從正的來說，正命題是錯(cuò)誤的，反命題仍然是錯(cuò)誤的。

再來分享一個(gè)模型叫“人力績效系統(tǒng)模型”：一個(gè)有能力的人只是說明他有出工做工的能力，但并不能說明他一定能夠把工做出來，組織中一個(gè)有能力的人去承擔(dān)一個(gè)流程很差的工作，那他仍然做不出工來。

一個(gè)很有能力的人，不給他工具，他也做不了工。

所以一個(gè)人的能力不能作為績效衡量的唯一指標(biāo)或者說極大權(quán)重的指標(biāo)、績效，就是一個(gè)人的行為成果表現(xiàn)，所以一定要衡量他的工作產(chǎn)出。

那么基于部門來衡量一個(gè)人的工作產(chǎn)出就有一個(gè)問題，它無法去個(gè)性化的，每次性的去統(tǒng)計(jì)一個(gè)人的工作產(chǎn)出，只能是匯總性的統(tǒng)計(jì)產(chǎn)出，或者是環(huán)評、他評，或者是靠印象來作為工作產(chǎn)出的一個(gè)打分，這樣的這種績效指標(biāo)都是錯(cuò)誤的。

初中物理里面我們就知道這個(gè)道理，一個(gè)物體有能力做功，那個(gè)叫能，他真正做了功才叫功。

同樣道理，一個(gè)人在一個(gè)組織中，他有能力只能代表他可能實(shí)現(xiàn)做功，但是并不能保證他一定做得出功來。

這個(gè)模型是國際績效促進(jìn)協(xié)會(huì)向全球推薦的一個(gè)績效模型，這個(gè)所謂的模型寫得很清楚是人力績效模型，一個(gè)人員的績效要做好，要做好六個(gè)方面的內(nèi)容：首先要為他的績效設(shè)定指標(biāo)；其次要對他的績效產(chǎn)出做衡量，做評價(jià)；第三，要把績效的實(shí)際績效產(chǎn)出和績效標(biāo)準(zhǔn)做比較；第四，把差距反饋給這位工作人員，然后和他共同的找出幾個(gè)方面的問題。

這幾個(gè)方面是能力方面的問題，一是不是他的能力不足、技能不足，二是不是他的個(gè)人素質(zhì)稟賦不足。

第五，要給他足夠的支持，還要給他工具的支持，合理的流程支持，合理的作業(yè)指導(dǎo)支持，還有充分的工具；第六，他的操作過程要被監(jiān)控。

這個(gè)模塊對一個(gè)崗位員工的績效影響是非常非常巨大和明顯的，你不能缺乏這一塊，只把一個(gè)人的績效產(chǎn)出和他的知識(shí)與技能，以及個(gè)人能力掛鉤，這是不合理的。

由于以上六個(gè)問題，企業(yè)很難或者是幾乎不知道用一個(gè)正確的方式衡量績效，不知道用一個(gè)正確的方式去衡量一個(gè)人在企業(yè)的崗位工作中。

在流程工作中的工作產(chǎn)出，于是就只能大鍋飯變中鍋飯，中鍋飯變小鍋飯，還是一個(gè)大鍋飯的概念。

六、 績效評價(jià)的客觀性，是靠自評、他評還是環(huán)評，還是靠系統(tǒng)有記錄的客觀數(shù)據(jù)來評價(jià)呢

一個(gè)部門、一個(gè)人的績效客觀評價(jià)是什么呢

我認(rèn)為就是靠系統(tǒng)做的記錄的客觀數(shù)據(jù)來評價(jià)，系統(tǒng)化的系統(tǒng)。

這個(gè)“系統(tǒng)”有兩層含義：一個(gè)是IT系統(tǒng)能夠記錄的；第二個(gè)是我們手工的業(yè)績記錄系統(tǒng)所能夠記錄的，記錄下來的客觀數(shù)據(jù)來做評價(jià)，而不能靠別人的，他人的，周圍人的印象來做評價(jià)。

以上就是我講的阻礙我們做好績效管理的六個(gè)常見的問題，大家對這幾大問題其實(shí)都有所感悟，每個(gè)人對所有的問題或多或少都有感悟，只是我們作為第三方把它歸納總結(jié)了出來，希望對你有用

國內(nèi)的企業(yè)績效管理課程有哪些

天空中，我們經(jīng)常會(huì)看到雁群飛行，大雁長途遷徙時(shí)一般會(huì)排成一定的“陣行”，如“人”字型，并在需要時(shí)交換“陣行”，因?yàn)橐欢ǖ摹瓣囆小睍?huì)降低雁群遷徙的勞動(dòng)負(fù)荷。

雁群也會(huì)有“頭雁”，但有一個(gè)事實(shí)我們可能不曾了解：那就是掌握“領(lǐng)航權(quán)”的“頭雁”會(huì)不停得變換，即“頭雁”飛累了，它會(huì)將“領(lǐng)航權(quán)”交給另一只大雁。

這樣不停地交換“領(lǐng)航權(quán)”能讓雁群飛的時(shí)間更長，使雁群飛得更遠(yuǎn)。

　　由此可見，雁群中的“頭雁”為了雁群的整體利益，并不會(huì)獨(dú)攬大權(quán)，而是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候交給其他有能力的大雁。

同樣地，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，一定不能獨(dú)攬大權(quán)，目空一切，這樣只會(huì)讓自己疲于奔命而成效甚微。

管理者如果不原“放權(quán)”，也許當(dāng)他親力親為時(shí)，事情會(huì)進(jìn)展得比較順利。

但當(dāng)他一旦無暇顧及時(shí)，則事情馬上會(huì)急轉(zhuǎn)直下，就像雁群中的“頭雁”，如果在它疲憊之時(shí)，它仍處于“領(lǐng)航權(quán)”的位置，而不愿將這一權(quán)利授予其他的大雁，那么最終的結(jié)果只會(huì)降低雁群的飛行速度，縮短雁群的飛行路程，最終都無法達(dá)到目的地。

當(dāng)然，管理者不能任意授權(quán)，如果管理者不依據(jù)事情的性質(zhì)，的能力而大肆授權(quán)，則將會(huì)不知所措，那么工作將無法展開，要么事情將會(huì)辦得很糟。

如果我們能像“頭雁”一樣讓團(tuán)隊(duì)成員都有機(jī)會(huì)得到鍛煉，培養(yǎng)并善于將一些工作交給下屬完成，則這樣的管理者才會(huì)不至于太累，同時(shí)團(tuán)隊(duì)績效也會(huì)更好，所以管理者需要學(xué)會(huì)恰當(dāng)授權(quán)，懂得逐步授權(quán)，懂得在什么時(shí)機(jī)授權(quán)，這樣事情才會(huì)得到更好，更快地解決。

因此，管理者積極培養(yǎng)下屬，靈活授權(quán)下屬充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的潛能有著至關(guān)重要的作用，將會(huì)在很大程度上提升我們的管理績效。

　　當(dāng)每只大雁展翅高飛，也為后邊的對友提供了“向上之風(fēng)”“V”字之形。

為雁群增加37%的飛行范圍。

由此可見，當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)隊(duì)員都團(tuán)結(jié)一致，互相幫助，有著共同的默契，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)將發(fā)揮出更大的潛能，做任何事情都會(huì)事半功倍，能更輕松地達(dá)到目的地，因?yàn)樗穆猛窘⒃诨ハ嘈湃蔚幕A(chǔ)上。

　　當(dāng)某只大雁偏離隊(duì)伍時(shí)，它會(huì)立即發(fā)現(xiàn)單獨(dú)飛行的辛勞和阻力，他會(huì)立即飛回隊(duì)伍中，善用同伴提供的“向上之風(fēng)”。

因此，每一個(gè)員工與大雁一樣要緊跟大隊(duì)伍，樂于接受他人的協(xié)助，并幫助他人。

飛行在隊(duì)伍中的大雁會(huì)發(fā)出“呱呱”的叫聲，那是在鼓勵(lì)前面的大雁要保持速度，因此我們平時(shí)要多鼓勵(lì)別人，在團(tuán)隊(duì)中有鼓勵(lì)表現(xiàn)就會(huì)更好。

　　由上述可知：一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，管理者的授權(quán)與團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)隊(duì)員的協(xié)作精神都是非常重要的，妥善處理好這兩者，將會(huì)有意想不到的績效。

　　大雁南飛----也說老板與員工　　有公司企業(yè)存在的地方就會(huì)有老板和員工存在，老板和員工的角色定位與相互之間的關(guān)系決定著公司的穩(wěn)定與發(fā)展，處理得好，公司就會(huì)長足發(fā)展壯大，反之，則會(huì)嚴(yán)重影響公司正常運(yùn)營，甚至威脅到公司的生存，正確處理老板與員工之間的關(guān)系是每個(gè)公司和企業(yè)值得重視的事情.　　公司和企業(yè)由于工作的需要，往往會(huì)給員工制定很多要求員工嚴(yán)格遵守的各種規(guī)章制度，希望形成一個(gè)有強(qiáng)制約束力的工作團(tuán)隊(duì)，在這種模式里，老板和員工的界限涇渭分明，你是什么級別，你有多大權(quán)利，公司需要你做什么，你應(yīng)該為公司創(chuàng)造多少價(jià)值，每一點(diǎn)都要求得清清楚楚，在員工心理上施加很大壓力；老板作為公司最高層管理者，會(huì)利用自己的管理權(quán)利，向員工灌輸自己的管理思想和經(jīng)營觀念，員工只能毫無余地去執(zhí)行者；當(dāng)兩者之間理念產(chǎn)生分歧的時(shí)候，就會(huì)造成實(shí)際工作中的執(zhí)行困難，使公司的發(fā)展出現(xiàn)很多障礙，這種分歧積累到一定程度就會(huì)給公司運(yùn)營帶來巨大的破壞。

　　大家對的管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該都不陌生，他們之間的工作關(guān)系以及角色定位是非常成功的。

說起的創(chuàng)業(yè)歷程有幾個(gè)畫面大家都會(huì)印象深刻，一個(gè)是當(dāng)決定從北京返回杭州創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，跟隨他北上的十八名員工放棄舒適的生活工作環(huán)境和高薪誘惑一個(gè)不少回到杭州；另一個(gè)是在創(chuàng)業(yè)初期，在由自己家客廳充當(dāng)?shù)臅?huì)議室里，站在桌子上手舞足蹈向手下的十八名員工發(fā)表演講，十八名員工圍坐四周側(cè)耳靜聽。

翻閱阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)歷程你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度，沒有明確的上下級關(guān)系，每個(gè)人都是自然而然地做自己需要做的事情，沒有高薪利誘，也沒有強(qiáng)制管理，大家都用盡自己最大的努力去工作，因?yàn)樗麄兌加幸粋€(gè)，他們都堅(jiān)信帶領(lǐng)的方向是正確的，互相之間相互信任攜手合作使阿里巴巴在短短幾年發(fā)展成為行業(yè)內(nèi)首屈一指的優(yōu)秀企業(yè)。

　　阿里巴巴的這種團(tuán)隊(duì)模式我們可以稱之為大雁南飛模式，在一只領(lǐng)頭雁的帶領(lǐng)下，所有的大雁按照隊(duì)形整齊排列，同飛。

它們不是因?yàn)橛袊?yán)格的約束，而是為著相同的目標(biāo)，朝著同一個(gè)方向奮力前進(jìn)。

同樣在企業(yè)的管理中，老板不能只用嚴(yán)格的規(guī)章制度獎(jiǎng)懲措施來約束激勵(lì)員工，把與員工的關(guān)系當(dāng)作一種交易，這樣會(huì)使員工只是為了工作而工作，為了薪水而工作，缺乏高昂的工作熱情；作為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭雁，老板需要用一個(gè)理想或者說是夢想使員工能在精神層面保持高度一致，讓員工為了理想而工作，員工在這種精神狀態(tài)下工作將會(huì)事半功倍；作為員工來講，當(dāng)你確定你是在領(lǐng)頭雁帶領(lǐng)之下的時(shí)候，需要擺正自己在隊(duì)形中的位置，要以老板的理想為理想，以老板的理想為工作目標(biāo)去努力工作，當(dāng)真正做到這一點(diǎn)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)覺你得到回報(bào)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的預(yù)期。

　　老板與員工的關(guān)系說起來很簡單：信任+努力　　在網(wǎng)上找的，你可以把兩篇融匯起來加以修改。