洗煤廠在洗煤系統現場管理工作會議的匯報材料

從小入手嚴細崗位過程管理不斷創新確保實現奮斗目標

各位領導、同志們：

根據集團公司的安排，在***洗煤廠召開洗煤系統現場管理工作會議，這是對我們工作的極大鞭策和促進。在此，我謹代表***焦煤分公司洗煤廠全體員工向參加會議的各位領導和同志們表示熱烈的歡迎，并對給予我們關懷、理解、支持的領導、部門和兄弟單位表示衷心的感謝！在過去的八個月里，我們認真落實兩級職代會和經濟工作會議的安排部署，以經濟效益為中心、以結構調整為主線、以崗位流程為切入點、以精細化管理為手段，依靠技術進步、管理創新，圍繞既定工作目標，嚴密組織，使整體工作運行平穩有序，取得了良好的效果。

1-8月份主要指標呈現出“四創、三降、一實現”的態勢：即外運總量創歷史同期最高水平（外運總量81.0515萬噸，完成計劃78.60萬噸的103.12，同比多運8.0503萬噸，增幅11.03）；洗煤產量創歷史同期最高水平（精煤產量54.3194萬噸，完成計劃53.40萬噸的101.72，同比增加9.3442萬噸，增幅20.78）；洗煤人效創歷史同期最高水平（135.05噸/人，同比提高了32.18噸/人，增幅23.83）；精煤產率創歷史同期最高水平（49.41，比計劃47.39提高2.02，同比提高了5.38）。洗煤加工費下降（17.88元/噸，比計劃19.58元/噸下降1.70元/噸，降幅9.51，同比19.34元/噸下降1.46元/噸，降幅7.55元/噸）；銷售損失下降，(21.2萬元，比計劃46.67萬元下降25.47萬元，降幅54.57）；生產成本下降（179.79元/噸比計劃177.41增高2.38元/噸，同比下降9.23元/噸，降幅4.88）。實現了安全生產，杜絕了人身事故和二級以上非傷亡事故。

我們之所以能夠取得一定的成績，歸納起來，主要的作法表現在五個方面：

一、圍繞市場，積極優化生產，調整產品結構，實現產銷兩旺

今年以來，煤炭市場驟起驟落，乍暖還寒，我們經過冷靜分析，不斷調整思路，確立了“優化生產、調整結構、提高質量、取信用戶”的生產經營指導思想，實施了一系列技術創新和管理措施，應對了變化的市場，取得了良好的效果。

一是開發新產品，開拓肥煤市場。積極配合運銷分公司開發新余鋼、馬鋼、合肥煤汽化等肥煤用戶以及武漢制汽等高灰精煤用戶，主動了解用戶需要，仔細研究各項指標，全力生產出了適應用戶需求的新產品。

二是細化內部生產過程。在內部生產組織管理上，創造性地實施“四個按級”工作法，即：通過狠抓質量多變的入洗原煤的分儲、分運與合理配洗，發揮倉下配煤優勢，實現按級入洗，嚴把了生產合格產品第一關；通過精細組織洗煤生產中跳汰、浮選環節的規范管理、規范操作，實現了按級生產與級差生產的最佳配合；通過充分發揮在線測灰儀和各種生產檢測數據的及時控制指導作用，詳細把握每時、每段入倉生產產品質量和儲存倉位，做到了按級貯存；通過嚴格控制裝車外運，充分利用多倉多點，指標的準確配合，實現按級銷售。

三是副產品生產及裝車管理精細化。在電煤市場大起大落的情況下，我們嚴格了對各級付產品的指標監控，精細分堆分存，根據各類用戶要求，嚴格實施了裝車工作票制度，認真落實了4500、4800、5300大卡的三類用戶的配煤裝車銷售方案，按用戶要求，適時配入了高低熱值煤，做到每批有方案，形成了裝車許可、監護負責的一條龍精細管理機制，最大限度地滿足用戶的需求，實現了付產品效益最大化。

四是積極優化生產組織方案，根據產品倉小、儲量少，銷售品種多，難以適應的劣勢，利用倉多，能實現多倉配裝的優勢，采取了減少生產品種，實施配煤裝車的生產方案，只生產一個高灰、一個低灰、一個高硫產品，實現多個灰分級別、多個硫分級別、不同煤種的對外銷售需要，適應了不同品種的連續突擊外運，抓住了每一個寶貴的外運機遇。

五是強化了售后服務，抽調了專業人員撥發了工作經費，完善了管理制度，做到了批批銷售有信息反饋，有力的保證了售后效果。

通過以上一系列措施的實施，1-8月份肥煤銷售比例達到50.75，中煤優價量（4800大卡以上的銷量）達到59.32，較好的適應了市場，使生產外運出現兩旺，實現兩創，確保了各項目標的實現。

二、圍繞產率、質量，廣泛開展技術攻關，經濟效益顯著

在產率、質量管理上，依靠技術進步，以崗位流程為切入點，開展QC攻關，取得較好的效果。1--8月份，精煤回收率達到49.41，比計劃47.39提高2.02，同比提高5.38，商品煤合格率達到96.85，同比提高0.17，商品煤質級相符率達到90.55，提高0.19，銷售損失比計劃降低25.67萬元，降幅54.57。

1、在提高精煤回收率方面主要抓了三方面工作：

一是精細了入洗原煤管理。根據各種原煤的特性，優化組合，使本礦煤、李雅莊、赤峪煤、團柏10#煤得到了有效配合，確保了精煤產率極限化，達到了最大產率原則，即：生產方案的實施可滿足在精煤灰分一定條件下，實現精煤產率最大化，在滿足精煤回收率一定條件下實現精煤灰分最低。

二是實現跳汰浮選的最佳配合，實施了“級差生產”方案，使占精煤總量10左右的浮選精煤灰分，提高半級生產，與跳汰精煤配合，提高浮精抽出率15，影響精煤總產量1，達到最大限度提高浮精產率的目標。

三是實現跳汰精煤產率的最大化，調整了跳汰操作方案，采取了保精煤合格，保矸石污染最低，放開中煤的操作，使跳汰機精煤提高產率1，中煤產率提高1，實現了跳汰分選達到最大回收率的目標。

2、在質量管理上主要抓了四方面的工作：

一是強化了生產過程操作質量責任考核，嚴格執行了生產班質量超標全部否決產量，低指標否決5產量的班算帳，班考核、計件工資制。

二是細化了產品儲存的過程控制，嚴格執行了入倉、場產品質量上臺帳，便于有關部門準確掌握各倉、場質量，準確指導裝車銷售。

三是依靠科技進步，充分發揮自動化監測調控設備的作用，很好地發揮了原煤的定質、均質入洗，在線測灰儀及時監控精煤灰分的應有效果，確保了產品質量的合格與穩定。

四是依靠ISO9002質量管理體系的科學管理，實現了從原料煤入廠、生產過程到最終產品銷售的全過程的質量控制，充分發揮了管理體系中52種作業指導書、120種質量記錄的指導、控制作用，確保了質量管理過程的穩定和體系的正常運行。

三、圍繞高產、高效，嚴細崗位、過程管理，各項指標得到確保

1、緊緊牽住滿負荷生產達到設計入洗能力這個牛鼻子，確立了小時入洗量達設計能力430t，精細生產組織管理，加強各生產環節配合的整體組織配合方案，采取了①兩個生產班斷開生產，早班11:00-18:00７小時，晚班23:00-8:00９小時生產，以確保有時間保養設備，凈化煤泥水，充分準備原料煤，保證開機洗煤實現滿負荷，達設計能力，同時達到了用電的避峰填谷。②短路環節流程運行，矸石系統外排運輸，能力不足時，臨時落地，煤泥處理不及時，先存放濃縮機，確保大系統的正常運行，滿負荷生產。③實施了以小時生產效率和班生產計劃達標的浮動單價責任考核管理機制，充分調動了廣大職工組織高產高效生產的積極性。

2、時時把握了現場動態。一是長年堅持組織了和生產班一致的，一天早晚兩次的科隊長調度生產會，做到了對每個小班生產情況，及時總結，及時安排，及時協調解決問題，確保生產的主動。二是每天實施了生產現場，各級管理者24小時不間斷的督查制，車間做到三班有跟班領導。調度室主任、調度員、各業務科室做到了對關鍵環節，關鍵時間段的現場有效把關。

3、完善了過程控制指標責任考核，覆蓋了月、旬、日、班、時、分鐘的六個時間段20項考核內容。即：月考核：管理、工程、工效。旬考核：車間文明生產、成本、質量標準化。日考核：崗位文明生產、崗位成本、各車間的工作量。班考核：各車間生產管理，尾煤，矸石污染、洗煤班計劃。小時考核：生產技術檢查，生產快灰，精、中煤產率，洗煤產率、產量。分鐘考核：生產環節配合，快灰、快浮指導，各車間的設備運行。

整個考核呈現出，大指標實施了班日計劃目標聯責考核，對精煤產量、產率、質量等綜合指標，做到了班日考核，隨時把握，隨時整改。小指標實施小時分鐘的聯責考核，小時入洗量實施了430噸指標考核，影響生產時間實施了1分鐘罰1元錢的聯責考核。堅持“兩個生產會”及時通報考核結果，及時準確傳遞到各個崗位、各個環節，起到了生產過程有效控制。

通過以上一系列措施的實施，1--8月份開車時間為2257.53h，同比減少310h；小時入洗量達到441.45t/h，比計劃430t/h提高11.45t/h，同比提高70.8t/h，達到了超負荷、高產高效的目標。

四、圍繞成本費用，推行“崗位核算、全員理財”，達到降耗目標

通過全方位細化責任，全過程有效監督，全員聯責考核、突出工效，著重電耗等工作，使成本費用管理達到了預期的目標。

一是全方位細化責任，推行了崗位核算，全員理財的管理模式。在原有的“成本否決、工資負虧、分類核算、工資兌現”的基礎上，再細化責任、分解指標，使指標費用分解到117個崗位，真正做到了人人頭上有指標，將責、權、利有機地結合起來，形成了人人算帳。在成本考核體系中，以分公司二級經濟責任制為主線完善了三級考核，即：車間到班組的經濟責任制考核；四級考核，即：班組到個人的經濟責任制考核，形成了涵蓋全廠上下每個崗位的考核體系。

二是實現全過程的有效監控，認真落實好各類費用指標的從計劃審批、領發、使用、驗收等的全過程管理，做到了配件使用有周期表，材料有監控通報，鋼材使用有圖紙，使各類消耗管理到崗位，控制在過程。在費用指標的宏觀管理上，堅持了周總結、周分析，時時把握消耗動態，專用材料做到日耗、日清、日通報。

三是采取工效激勵考核，定死單價工資，彈性生產，嚴控加班，充分減少用人用工，用工同比減少4785個，用人減少39人，人頭效率達到135.05噸/人.月，同比提高32.18噸/人.月。

四是嚴格用電管理。嚴格實施避峰填谷作業，滿負荷生產，內部用電全部計量考核，嚴格控制外供電，強化照明管理，實行分片區域責任管理，杜絕私拉亂接。1-8月份谷峰比在1.5左右，平均電價0.28元/度，用電單耗下降0.49元/噸，同比降幅10.15，節約電費36.79萬元。

五是狠抓回收復用、修舊利廢，復用一切可以利用的，修理一切可以修理的，自制一切可以自制的。1-8月份共修復舊濾布210塊，舊濾板130塊，復用舊皮帶230M，修復舊閥門12個，總體節約費用近15萬元。

通過以上一系列的措施，洗煤加工費在消化了內燃機車費用、質量標準化投入等諸多增耗因素的條件下，比計劃下降了1.7元/噸，達到了17.88元/噸，實現了經濟工作會議安排的目標。

五、圍繞管理，開展創新，整體水平實現提高

1、全面推行工作票制度

全面使用工作票，對主要生產現場的關鍵環節進行有效控制，把握非正常生產狀態下的安全狀況，規范各層次、各環節工作程序，使洗煤廠現場整體處于受控狀態，同時賦于其自檢互檢復檢的內涵，實施安全、質量、效率三位一體的項目考核，達到提高現場管理水平的目的。我們結合工作實際，制定了兩類（A、B）十種工作票，分別對檢修、調車、裝車、配煤、原煤準備、一般臨時性工作進行控制。通過試運行，其“細化管理、明確責任，規范程序，有效監督，量化考核”的作用已經得到充分的體現，有效地提高了現場管理水平，增強了員工的責任意識。使安全、質量、效率得到有機統一，效果良好。

2、整體開展賽馬機制

按照集團公司和分公司的安排，我們在全廠范圍內積極開展了層層建機制，行行排名次，全面搞競賽，全員參賽馬的活動。全廠共分科室、車間、班組、個人四個層面，分別對經營業績、安全業績、綜合業績進行公開、考評、考核、排隊、排名，從而極大的調動了廣大員工的工作積極性，形成了強大的凝聚力和競爭力，而又產生了一種前所未有的千方百計去搞好本職工作的強大動力，達到了層層爭先恐后，人人爭當排頭兵的良好效果。

3、全廠設備實施“三定”程序管理

根據我廠機電設備多，種類復雜，管理難度大的特點，創造性的開展了設備“三定”（即定時檢查、定時保養、定時檢修）程序化管理，確保了機電設備的良好運轉。

首先是把全廠使用的591臺設備歸類，把每臺設備所需檢查、保養、檢修部位分塊，細化工作內容，量化工作指標，統一編號，合理安排“三定”周期，經過細化優選，共確定了2538條具體內容，編寫進計算機軟件，設立設備檔案數據庫。其次是按照規定時間和工作內容，每天由機電科下達“三定”工作票，對設備進行全面的、無遺漏定檢、保養和檢修。通過該管理軟件的應用，簡化了紛繁復雜的管理工作，徹底解決了設備現場管理粗放，定檢、定保時間記錄不準，定檢項目和定檢責任不明確，把關驗收不到位，問題不好追究等弊端，做到了準確無誤的，明確責任的，嚴格把關的，對設備實施“三定”。通過一段時間的運行證明，計算機軟件管理與工作票管理的有機結合，對設備進行“三定”是有效的，是成功的管理典范，通過它，我廠的設備完好率得到提高，事故率大大降低，小事故影響時間同比下降了50，最有力的確保了生產安全運行。

總結1--8月份的工作，有以下啟示，概括起來講就是：原料煤有機調配入洗是基礎，機電設備“三定”是手段，賽馬機制是動力，配煤裝車是關鍵，工作票制度是保證。

基層管理的重點是崗位，實現各項目標的核心是過程。

回顧***洗煤廠的發展歷史，如果將我們走過的路程劃分為：調試生產階段，達產補套階段的話，那么以這次會議為標志，***洗煤廠將進入一個以精細管理，不斷創新，全面提高企業內涵水平、產生最大經濟效益的嶄新的發展階段，我們有十幾年來歷經磨煉，精通業務，善于管理的干部職工隊伍，有可靠的工藝流程，有多年形成的務實求細的管理思想，我們對***洗煤廠的發展充滿希望，有信心、有決心把它建設成“管理窗口、效益源泉”、一流的選煤廠，但我們也清醒的看到：我們在工作思路的境界上、工作方法的創新上與日益全球化的經濟時代不適應，現場管理的方方面面與上級的要求及兄弟單位相比有較大的距離，特別是整體資源量的不足，入洗原料性質波動，以及關鍵設備進口跳汰機的零部件奇缺，主要調整參數，已無法保證最佳分選效果。主要環節設備圓盤過濾機性能落后，不能適應市場精煤水分的要求。部分生產環節，選前給料系統，依然需要盡快去完善。我們還面臨著1/3焦煤市場狹窄，肥煤硫份偏高，付產品熱值4200、4500大卡偏低，沒有市場等諸多矛盾的困擾。為此，我們還是迫切的需要向兄弟單位學習，迫切的需要集團公司領導給予更多的關懷和支持，以促使我們早日跨入高效洗煤廠的行列，實現質的飛躍。

以上匯報發言有不妥之處請批評指正。

謝謝大家！