管理者升職感言

由 雕龍文庫 分享時間：2024-03-16 08:49:12 加入收藏我要投稿點贊

升職感言

請看《杜拉拉升職記》中杜拉拉進入美資企業DB的工作經歷，以及涉及到的愛情的經歷，對你寫升職報告會有幫助的，升職報告心得自有自己寫得才是真實的原創。

剛剛入職：進入DB后的第一件事是接受新員工入職培訓，其實這和我們剛進入大學時老師說這個學校多么多么好，在全國的排名在多少名差不多，主要是為了讓我們從心里產生一種自豪感，這里有一個名詞：忠誠教育。

忠誠教育很重要，這不僅源于洗腦者的需要，也源于被洗腦者的需要。

這和婚姻沒有什么兩樣，人們越滿意自己的配偶，越為自己的配偶驕傲和自豪，就越愿意忠誠自己的配偶。

感覺這句話很有道理，人只有在滿意事物的情況下才更有興趣投入其中，工作和婚姻都是如此。

一個優秀的企業在招入新員工時都應該設置相應的培訓，來讓新員工了解企業，讓入職者從內心里喜歡這家公司，從而有激情、有動力的去工作。

簽字的文件：拉拉上班第一周，在幾樣文件上簽了名，除了勞動合同外，還有諸如意外險受益人指定書，員工手冊，商業行為準則等。

商業行為準則，就是公司用正式的書面形式，告訴員工什么可以做，什么不可以做，如果非做會受到什么樣的處罰等，公司通過這套準則讓員工明白這里的企業文化，認為什么是道德的什么是不道德的。

一個正規的公司應該會簽正式的合同，并還有相關的各種福利，像員工手冊、商業行為準則這樣的東西不能輕視，在細節方面要多加注意，有規章制度就好辦，按照章程做事。

杜拉拉從意外險條例中的賠償金額看到了自己等級上的差距，目前她的工資是4000，按照規定，她的賠償額度是24萬，但最高的賠償額度是200萬，這一比較，立刻激發了拉拉升官發財的欲望，就是人們常說的職業發展欲望。

看來，在正常合理的情況下，金錢的“誘惑”還是很有必要的，也的激勵員工努力工作的一個好方法。

還有就是簽字的問題，記得在一次實訓中，有個老師曾告誡我們工作后不要隨便簽字，因為一旦你簽字了，你就要對你所簽的文件負責，如果出了什么問題，那會很麻煩，所以這一點要多加注意。

階級劃分：經理以下級別叫“小資”，就是“窮人”的意思，一般情況下利用公共交通上下班，不然就會影響還房貸；經理級別算“中產階級”，階級特征是他們買第一個房子不需要靠貸款，典型的一線經理私家車的“寶來”，公司提供的交通補貼能涵蓋部分用車費用，二線經理則開“帕薩特”，公司提供的交通補貼基本能涵蓋用車導致的日常費用；總監級別是“高產階級”，“高產”們有不止一處的房產，房子得是在最好地段的優質房產或者“別墅”，可以自愿選擇享受公司提供的商務車，或者拿相當于公司商務車型的價格的補貼額度自己買車，和車相關的費用完全由公司負擔； VP和president是“富人”，家里有管家和門房，公司給配專門的司機，出差坐頭等艙。

入職兩年后：杜拉拉的聰明有責任心已經被證實，被提升為廣州辦行政主管。

事實上杜拉拉之前的工作是區域銷售助理，后來轉行進入行政部門，其實一個公司的核心業務是銷售，那才是真正給公司帶來收益的部門，只是當時的杜拉拉還不知道要緊挨著核心業務這棵大樹來發展，才不會被邊緣化并能最快的發展，當時她所想到的是主管的級別比一個助理的級別高，在工資上也有所提升，這讓杜拉拉毫不猶豫的接受了這個升職的提議。

從這件事可以看出，一個公司的核心部門的銷售部，它是直接給公司帶來利益的部門，并且也有很大的發展空間，如果不能進挨著核心業務發展，就會被邊緣化，就不會得到公司的重視，最終體現在沒有什么上升的空間。

拉拉任職廣州辦的行政主管后，頂頭上司是玫瑰，玫瑰是一個專橫獨行，不肯發展輔導下屬，心胸狹窄的人，在工作中總是堅持自己的意見，拉拉剛開始時很苦惱，她不能正確的做出判斷，到底哪些問題該輕請示，哪些問題該自己做決定，在公司政策許可的范圍內，到底哪些事情的處理只要符合政策就行，哪些又該特別的按照玫瑰前輩的專業經驗來處理。

每次受到教訓拉拉就當場做出“您老見教的是”的態度。

最后拉拉覺得不能和玫瑰直接溝通，于是決定搞清楚和玫瑰溝通的游戲規則。

就聯絡和拉拉同一職位玫瑰手下另外一名下屬，假借橫向聯絡，來試探她是如何和玫瑰工作的，但是這個計劃失敗了。

越級：越級申訴是外企最嚴重的行為之一。

基本上大多數的越級行為都是以失敗而告終。

也許當時就那件事情本身而言，你能贏，但長遠看，基本上你還是輸了。

外企HR制度中的越級申訴制度起到的是預防告誡的作用，讓那些做頭的人做到慎獨。

一旦真有人踏上那條申訴通道，只能用自己的前途來維護企業文化的開明形象。

申訴本身，得到公正結論的成數很高；被申訴的主管固然受到重創，而對申訴者而言，在未來，沒有人愿意用一個申訴過主管的人，很可能是他將要面對的結局。

所以在對上司不滿時，越級申訴是一個很不明智的做法，首先想到的應該是盡量避免和上司的直接沖突，盡量的去磨合，也就是：與上司建立一致性。

拉拉采取了這樣的措施，在交報告表時使用上司慣用的格式，使上司在查閱數據時方便了很多，讓上司有一種被追隨的滿足感。

此外還認真研究了玫瑰主要控制的方面，找出規律后，就明白了哪些事情要向玫瑰請示并且一定要按照玫瑰的意思去做，只要玫瑰的注意不會讓自己犯錯并成為替罪羊，她便堅決不多嘴，堅決執行。

哪些事情的玫瑰不關心的沒有價值的小事，拉拉就自己處理好而不去煩玫瑰；還有些事情是玫瑰要牢牢抓在手里的，但是拉拉可以提供自己的建議的，拉拉就積極的提供些善意的信息，供玫瑰做決定時參考用。

能力的考驗：一次偶然的機會，拉拉負責策劃上海辦的裝修項目。

李斯特為了嘉獎拉拉，特意給她加薪5%，拉拉為此很高興，覺得這是公司對她的信任，但實際上她應得的應該遠遠大于這5%，因為她干的是一個經理的活，并且還有自己之前行政主管的活，此時的拉拉只是像李斯特所想的那樣，可以“學到東西”，但她沒想過，“學到東西”當然很重要，可“學到東西”不就是為了謀得更好的收入和更好的前途嗎

要學會認清自身的價值，做多少拿多少，在利益面前，爭取自己應得的那一部分。

拉拉剛接手，就拿下了租約的續簽，但是這件事不是由直隸上司李斯特去報告，而是拉拉自己直接發Email報告李斯特的同時，也抄送了財務VP柯必得，導致大家都明白這是拉拉搞定的，不是李斯特搞定的，這無疑是搶了風頭，讓李斯特略感到尷尬，但李斯特是一位寬容的上司，沒有責怪拉拉，如果換了別的上司，她干了活，沒準還得被收拾。

從這件事可以看出，凡事要考慮老板的感受，不能好大喜功搶風頭，做了事要低調，成果應由上司一步步往上報，否則做了事還反過來挨批。

由于玫瑰的突然請假，其中有很多事情只能由拉拉自己自行解決，其中經費問題是首要解決的重點問題。

從例子中可以感覺到在執行任務時，要充分利用資源學習，必要時請老板協調各部門配合工作，在沒有退路，自己的行為是正確時，要堅持自己的立場，但不能意氣用事，最終還是要把事情辦好。

老板們的不同特點：玫瑰：很細節瑣碎的事情要請示匯報過才可以動，搞得人做起事來縮手縮腳的，平時也不愿意多交代一下應注意的事情，比較關鍵的工作抓在自己手里，不讓下屬有學習的機會，李斯特：

【第1句】：不太幫拉拉，但“充分授權”，一般就大的原則和他溝通過后，他便放手下去讓下屬自己干，讓下屬充分發揮主觀能動性。

【第2句】：待人和氣，下屬有什么做的不妥的，他一般只是通過就事論事地問她問題，來讓她明白自己的失誤，點到即止。

【第3句】：教的不多也不太主動，但拉拉去請教專業性和知識性的東西，李斯特會耐心開明的教給她，只要拉拉提出來，屬于工作需要，又符合公司的政策，他就爽快的批準她參加各種培訓。

【第4句】：為人寬容達觀，允許下屬充分提出自己的看法，也較尊重下屬的意見，他允許手下犯錯，認為出錯的成長中很正常的過程。

何好德：有雄心大志，關心下屬的成長，和拉拉談話時一般把思路闡明的深入淺出，作為下屬找老板談話，事先想好要占用老板多長時間，本次談話的主題是什么，別講太多，大老板很忙，也別講得老板聽不明白，，以及談話中老板可能會問到的哪些問題。

齊浩天：第一是授權，他認為既然羅杰是他的副手，他就要信任并支持羅杰；第二是敢于拍板，假如你找到他，告訴他你需要他做一個決定，他就會盡快給你一個決定，讓你有明確的方向去做事；第三個好處是他經常不理會繁雜流程，讓大家在流程上少了一些痛苦。

他會尊重下屬的意見，賦予你權利，讓你充分發揮自己的才干，而當你需要他的支持和決定的時候，他又能爽快的給你一個決定。

大老板的問話規律：比如你和他說你希望做一件事情，老板就會問：有預算嗎（有錢嗎）

公司流程關于這類項目的花費有什么要求（符合政策嗎）

做這件事情的好處是什么（為什么要做）

不做的壞處是什么（可以不做嗎）

比如你去找他要錢或者要人，老板就會問：給了你錢或人，產出是什么

投入產出比高，他自然會給你錢，所以事先要掂量好能用什么交換到資源。

把活干了不受老板待見：原因：和上司溝通的不夠，遇到事情都是自己默默的干了，所以他根本就沒意識到發生過多少問題，有多少工作量，難度有多大。

于是，他就不認為承擔這些職責的人是重要的，鑒于他不認為你是重要的，他就不會對你好，甚至可能對你不好。

針對上面的原因，拉拉在自己的博客中寫下了這樣的一段話：干了活還受氣該怎么辦

【第1句】：我把每一階段的主要工作任務和安排都做成簡明扼要的表格，發送給我的老板，告訴他如果有反對意見，在某某日期前讓我知道，不然我就照計劃走——這個過程主要就是讓他對工作量有個概念。

其中提出日期限定，是要逼她去看工作表（老板們很忙，你的Email常常會視而不見，甚至有可能根本不看）；用簡明的表格來表述，是為了便于老板閱讀，使他不需要花很多時間就能快速看清楚報告的內容.

【第2句】：我剛開始接管這個部門的時候，本著盡量不給老板添麻煩的原則，我會盡量不把難題交給老板，很多困難都自己想辦法協調解決。

但是這樣做的結果，就是使老板輕視我，他根本不了解工作的難度。

后來我就改變了這個策略，遇到問題我還是自己想辦法解決，但是每當這個時候，我會先帶著我的解決方案去找老板開會。

每當開會，我會盡量挑一個他比較清醒而不煩躁的時候，單獨地只討論某一方面的一個大的困難。

我讓他了解困難的背景，等他聽得頭痛了的時候，我再告訴他，我有兩個方案，分析優劣給他聽，他就很容易在兩個中挑一個出來了。

這樣，他對我工作中的困難的難度和出現的頻率，我的專業，以及我的積極主動解決問題的態度和技巧，就有了比較好的認識。

【第3句】：每次大一點的項目實施過程中，我會主動地在重要階段給老板一些信息，就算過程再順利，我也會讓他知道進程如何，把這當中的大事摘要給他。

最后出結果的時候，我會及時的通知他，免得他不放心，我從來不需要他來問我結果。

這樣，他覺得把事情交給我，可以很放心，執行力絕對沒有問題。

【第4句】：在需要和別的部門的總監們，或者president（總裁）和VP（副總裁）一起工作的時候，我特別注意清晰簡潔而主動的溝通，盡量考慮周到。

寫Email或者說話，都非常小心，不出現有歧義的內容，基本上不出現總監們抱怨我的情況，這樣一來，我的老板就覺得我很牢靠，不會給他找麻煩。

“自下而上”與“自上而下”：拉拉經過一段時間的磨練，漸漸懂得應為自己爭取應得的利益，于是向李斯特提出任職行政經理的職位，但李斯特始終認為拉拉的經驗不夠，雖然她在沒有任何經驗的情況下出色的完成了上海辦裝修項目，李斯特以她的常駐地不在上海，以及何好德會有意見等理由拒絕了拉拉的升職要求。

萬般無奈下，拉拉決定直接找何好德溝通此事，何好德說了如下一番話：正常的流程下，升職申請應該由希望提拔員工的部門主管發起，因為他是用人部門的頭，他最清楚他需要什么樣的人，以及這個候選人的現有表現和能力：然后這位主管需要他本人的上級以及人力資源管理部共同討論，看候選人是否已經具備了被提升的資格。

要提升他手下的某位員工，首先應該是他的決定，而他的上級主管和人力資源部，是起到監控的作用，即保證這個升職的合理合法性。

通常，一個主管的上級，不會把他不愿意用的人強加給他。

所以在提出升職申請時，還是應該自下而上的，由于有何好德的支持，李斯特最終同意了拉拉的升職請求。

溝通的弱項：拉拉的一位同僚是酬薪經理名叫王宏，為人比較死板，衡量人和數字的主要標準是數字，有些認死理。

他自知自己的溝通能力不強，以前就是在這方面吃過虧，摔過大跟頭，進DB后他給自己定了兩條規矩：第一，他的強項的技術；第二，即使溝通仍然是他的弱項，任何時候，必須注意和李斯特保持良好的溝通，忽視與任何方面的溝通，也不能忽視與李斯特的溝通。

這被證明的成功的策略：第一，人的精力是有限的，當你的精力花在某些方面，意味著同時你放棄了另一方面。

預期花很多精力去把弱項改造成強項，不如把這些精力放在發揮強項上，會有更高的投入產出比。

簡單說就是人應該“揚長避短”。

例如商業客戶部的銷售總監Tony林就對此頗有心得，他自知自己做生意的水平雖然不如其他銷售總監，能把手下的大區經理用好，一樣出業績——本來嘛

到了那么高的位置，專業技術的水平高自然最好，實在技術不行，也不用自己動手去做，會管人用人就行。

第二，人的注意力是有限的，既然做不到面面俱到，就要保證不忽略重點。

每個人的業績是否合格，能力是否優秀，80%甚至更高比例的結論由他的直接主管做出。

即使全世界的人都說你好，直接主管認為你有問題，你多半就有問題了。

一言以蔽之，就是你要“保證重點”。

幫助戰友的時機：在別人困難的時候幫助別人，總好過等別人強大起來了在靠上去套近乎強。

信任:信任是一個重要的東西，信任能提高工作效率，倘若兩人之間關系好，互相“信得過”，即使有不同意見也能很純粹的討論誰的意見更正確，因為你首先假設對方不會害你。

師傅與徒弟：拉拉升職為經理后，有很多不懂的地方，就像一個新人，完全沒有方向，連提問當不知道怎么提。

李斯特交待在工作中要多帶帶拉拉，招聘經理李文華對拉拉還不錯，只要是拉拉提出來的，還是愿意教的，但王宏一直對拉拉的升職很不滿，覺得拉拉不應該升的這么快，在工作中也就能糊弄過去就糊弄過去，不愿意多教拉拉。

過去王宏在小公司成長的比較艱辛，過去他想向同行學一點東西不容易，人家別說主動教你，不想法阻擾他學就算不錯了。

這里面有教會徒弟，餓死師傅的思想，其實這種思想也很正常，以前老師在課堂上也跟我們提起過，別人辛辛苦苦自己琢磨出來的東西，哪能那么輕易的讓別人學到，現在是同事，在工作中就會有競爭，也許你教會了別人，下次裁員的時候走的或許是你而不是他，想要別人把東西心甘情愿的教給你，這與你的人際關系有很大的聯系，如果你和他相處得好了，他把你當做知心的朋友，也就愿意在工作中多教教你。

拉拉假借感激之名，既是激勵一下兩位同級，也是為了給他們更多的壓力，以索取更多的幫助。

為了區分王宏和李文華對她成長的貢獻，也為了鞭策王宏，并讓李斯特了解自己的進展，拉拉做了一個總結報告，用郵件發送給李斯特，同事抄送給王宏和李文華。

拉拉利用一個簡潔的表格來做這個總結報告，表格中分為四項內容：受訓目的，受訓內容，幫助促進者，效果及進程。

簡而言之，就是誰教會了她一些什么。

這件事讓王宏很尷尬，但并沒有改變王宏對拉拉的態度，拉拉只能自己在實踐中慢慢摸索。

管理：

【第1句】：認可不及時，鼓勵不及時，乃是用人的大忌，在他最想要的時候給他，才能起到最好的作用，等到他都皮了，你再給他，就不會有現在給的激勵效果好了。

【第2句】：認可要真誠。

這一次談話中，孫建冬對拉拉說過這樣的話：“拉拉，有你這樣出色的HR的支持協助，是我們銷售部的福分，你們真是業務部分當之無愧的戰略伙伴。

說實在的，過去我很少見到HR能做到像你這樣的這句發自肺腑的贊美拉拉什么受用，所以拉拉也十分樂意傾蘘相助。

【第3句】：老板真對員工好，就該明確指出員工的問題，并指導他改進，千萬不要回避問題。

在發現員工缺乏清醒認知的時候，老板應幫助員工準確定位，了解自己和崗位要求的差距。

【第4句】：管理者有管理者的地位，既需要傾聽，更需要做決定。

【第4句】：一個卓越的領導者應該擁有他人的信任，而要做到這一點，領導者必須展示讓他人值得信任的言行，其中之一就是擁有清晰明確的立場和態度。

【第4句】：老板做的越大，對各項能力的要求就越高，其中一項就是妥協能力，——做老板的，得在不太的利益中權衡利害，知道在什么地方要做出妥協。

，老板也不好當，你要是業績不好，同樣得滾蛋；要想業績好，對于達成關鍵業績的下屬就得掂量著辦，不然的話，誰走人還不一定。

招聘技巧：招聘時除了要考慮應聘者和崗位要求的匹配，應聘者和直接主管的匹配也很重要，有的應聘者完全能勝任崗位要求，但是和直接主管的個性很不匹配，最后往往干不下去的。

比如資深強勢的經理。

往往希望招實力強的人進來。

你就不要給他找能力一般的人來；有的經理喜歡管的特別細致，你就不要給他找一個不喜歡主管把自己管的很細很死的人，否則以后上下級之間會有矛盾；比如一個經理是急性子，你就別他給找一個動作很慢的人；又比如不少新被提拔的經理，招人的時候會很在在意是否能控制住這個人，所以往往希望用老實聽話的，你若給他招一個能干的但是有脾氣的，他們很可能會合不來。

拉拉在之后的負責招聘銷售代表的實踐中，和小區經理們進行了比較細致的溝通，針對他們的需求來選擇合適的人，獲得了比較充足的信息，比如： ——根據所負責的產品的不同特點，對銷售代表有不同的要求。

有的產品，使用原理復雜，需要銷售代表的專業知識非常強，才夠分量去對客戶施加影響；而有的產品，和競爭對手的產品相比在使用效果和價格上都差別不大，缺乏明顯的優勢，可替代性強，就需要銷售代表特別勤快，特別善于和客戶搞好關系。

——根據所負責的區域的不同特點，對銷售代表的要求也不同。

重點區域是商家必爭之地，外部競爭激烈且公司增長要求其高，小區經理就很強調對銷售代表綜合能力的要求，準確判斷目標客戶的能力、與重點客戶建立長期穩定的關系的能力，以及要求生意的能力，哪樣都不敢放松要求；假如負責的是個小區域，產出潛力低，客戶的要求也簡單，對銷售代表的要求就可以放松一些。

——比如，有的區域指標完成情況已經明顯落后，小區經理就會非常強調新招的銷售代表應具備快速提升銷量的意識和能力。

——又比如有的區域由于商業回款問題不能保障供貨，導致銷售代表在年內可能拿不到獎金，就不能招有經驗的老資格銷售人員，招來了也留不住，因此寧愿要沒有多少銷售經驗但潛質好的新人。

我在餐廳工作，想晉升為領班要怎么樣發表我的感言呢

如果是經過大規模的上崗，那么獲勝者一般要在一定做“就職演說”，必須有的講稿（口才再好也要用講稿，以示尊重聽眾）。

如果是在小范圍內調整職務，就可以即興說幾句，可以放輕松些，不必用講稿。

講話只要抓住以下幾個要點就行了，具體語言可以自己組織或者臨場發揮：

【第1句】：首先，感謝酒店、領導對我的信任，也感謝他們給自己提供了一個為酒店服務的機會。

感覺有必要就側身向領導方向略鞠一躬。

【第2句】：表明自己對升職的態度。

自己今后將盡職盡責，努力提升管理能力和業務水平，圓滿完成崗位職責任務，爭取一流的工作業績，為酒店作出貢獻，不辜負酒店和領導的信任。

【第3句】：征求下級員工的支持。

希望兄弟姐妹們今后多多支持配合我的工作，我們共同努力，打造精英團隊。

先謝謝大家。

【第4句】：宣布“我講完了”。

注意，不要太長，沒有講稿，長了主題容易散。

也不要鋒芒畢露，不要說什么“管理起來，我可是六親不認的”之類的話，免得讓人感覺“囂張”。

這種發言，一般只是走個過場而已，領導也沒打算讓你講太長；底下聽眾也是好奇而已，看看你當官以后說話變沒有

真正的水平不在于這一會的表現，所以簡單講幾句應付過去就行，要是能講出親和力當然更好。

口才好壞因人而異，此刻不要強求自己講的多好多好，就跟平時講話差不多就行。

經常大會講話發言，自然水平就高了。

注意聲音適當洪亮些，底氣足一些，字口清晰，沒有廢字就行。

結構分析通常，公司在向員工發表人事升遷時，都會選擇氣氛比較輕松的場合，宣布的語氣也較不正式；因此你在發表感言時，也不必太過嚴肅。

【第1句】：感謝上司感謝影響升遷的關鍵人物，通常是你的直屬上司。

【第2句】：部門功勞表示對這次升遷的謙虛胸襟，把功勞歸給整個部門。

【第3句】：全體努力感謝公司全體的協助、合作。

【第4句】：自我期許提及對未來的期許與日后的作風，并再度謝謝同仁。

管理者怎樣調動員工的積極性

通常員工表現不佳，有來自員工內在思想的原因，也有來自其它多方面外在環境的原因。

其中后者有更多的因素，影響面更大。

因此經理應該把軟件環境的改善作為調動員工積極性的重點。

【第1句】：建立共同的目標有了一個目標，團隊就可以對團隊成員產生強大的吸引力，從而增強團隊的凝聚力。

只有組織成員在思想意識上高度統一沒有分歧，才能確保措施從上之下具體貫徹落實，保證項目內部個體力量與目標方向相同，避免“內耗”現象，大大提高生產效率。

【第2句】：讓員工說該怎么辦首先，安排工作時讓員工了解事情的背景和原因。

我們通常認為由于高一級的管理者更加廣泛的接觸以及其所處的職位高而相應承擔的責任、考慮的問題都更為重要。

所以上級對下級布置任務時，上級只需說明要求，而下級一般必須遵照執行。

但如果員工不了解事情的背景和原因，他只能完全按照項目經理的表面意圖去工作，不敢也不愿越雷池一步。

執行過程中遇到的任何特例問題，他都要匯報，因為他不知道怎樣處理以及如何處理是正確的。

在任務執行過程中，遇到意外情況，讓員工提出解決方案。

管理級別高并不意味全能。

在專業問題上，專業技術員工可能提出更加合理化的方案。

不同的管理級別只能代表不同范圍團體的利益，不同的思考角度。

因此，讓員工提方案而由經理審批絕不意味他領導經理。

相反，是用他的專業角度彌補經理的不足。

讓員工了解事情的背景和原因，并且在特例情況下讓員工說怎么辦不僅能

自己晉升領導崗位了，領導找談話，我該講些什么

這種情況講多了無益。

把握三點即可：一是感謝領導們一直以來的關心、支持、信任、鼓勵、肯定；二是表個態，一定努力工作，多向領導和同事們學習，改進自身不足，努力團結和帶領同事們開創工作新局面，不負領導厚望。

三是希望領導一如既往關心指導。

升職表態發言稿

尊敬位領導、各位同事：大家剛才，會上了所里對我的任命，非謝所領導對我的信任和培養，感謝所同事對我的支持。

（文案中國原創代寫：廣告文案類、品牌故事類、演講稿類、總結計劃類、公文類、指導類、軟文類、經濟、文書、法律類、企業文案類、新聞類等常年文秘代理。

）這次任職，對我來說，意味著更多的責任與壓力，我將把今天作為一個新的起點，努力工作，勤奮進取，以新的姿態、新的境界，盡快適應新的崗位。

在此，我作如下表態：一、堅定信念。

在思想上、行動上與所領導保持高度一致，認真貫徹所里的文件精神，強化政治意識、大局意識，責任意識，做到理想信念堅定。

二、是加強學習。

向書本學習，向實踐學習，向領導學習，向干部職工學習，加強自己的專業技術理論水平，提高自己在實際工作中的應用水平。

三、是要更加刻苦工作。

盡快適應角色轉變，適應新的工作環境，緊緊圍繞所里的決策部署，理清工作思路，把握工作重點，讓本職工作跟上社會發展的新形勢、新要求，做到求真務實，腳踏實地，認真刻苦的工作。

四、嚴格自律。

自覺發揚艱苦奮斗的優良作風，嚴格遵守所里的各項規定，廉潔自律，時刻保持清醒頭腦，處處嚴格要求自己，主動接受所領導和所職工的監督。

做到老老實實做人，干干凈凈做事。

同時，我個人也有一些缺點和不足，希望領導和同志們多提醒、多批評，我一定加以改進和克服。

今后，我將會一如既往地以強烈的事業心與責任感，以勇于創新、樂于奉獻的精神，以積極向上、實事求是的工作態度，以腳踏實地、求真務實的工作作風，恪盡職守，勤奮工作，決不辜負所領導、同事對我的信任與期望。

謝謝大家，請大家批評指正。

（整理編輯：文案中國）

如何做好一個優秀管理者心得
高手來幫忙啊

【第1句】：處理問題，做出決策，要以市場為主導，以客戶為中心，以員工為主體，處理事情既快又穩，公司、員工、客戶都滿意，以德服人;一步實際行動比一大堆沒用的企劃更重要。

【第2句】：了解每個人的優缺點并依據個人的特質安排在合適的位置上，給其充分展示自己的空間，讓其自由自主的做事情，“授人以魚不如授人以漁”。

【第3句】：管理者作為下屬與公司高層之間一個聯系的紐帶，要使之上下通暢，使信息交流更加真實，使公司更能制定出合適的戰略方案，使員工更能真實的理解公司的做法并貫徹執行。

如何有效管理銷售人員我需要寫一份銷售晉升面試報告，題目是如何有

提到銷售人員的管理，作為市場一線的資深管理者，有一種難言的感慨。

無論是任何一本營銷教材或是企業管理書籍，無一不將銷售人員管理列為重點，但銷售人員管理的思路仍然在控制論與人性論的矛盾之間徘徊。

當前中小型企業里存在著銷售人員管理的悖論現象：宏偉的營銷戰略、銷售計劃最后都需要銷售人員落實到行動之中，究竟是只抓結果不問過程還是管到細節管到日常行為，很多銷售主管其實并沒有真正考慮清楚。

于是出現一個悖論：銷售出問題的時候就結果導向，銷售相對平穩的時候就抓過程監控。

這不是管理，而是管理者情緒的宣泄

管理者是否相信合理的過程可以達成預期的結果

是否有把握通過過程的管控達成預期的結果

還是把過程管理當成折磨銷售人員的工具

進一步說，管理者的角色究竟是監工式小吏還是創造式領導

每個銷售主管是否敢于在內心里問自己：銷售業績究竟是被“管理”出來的還是“自然”產生出來的

銷售主管（銷售總監\\\/營銷總監\\\/營銷總經理）其實是銷售管理系統里首先必須“精細化”界定的職務。

當企業慣性地設職用人的時候，應該對銷售主管的真正作用進行“測算”，也就是在公司資源（品牌、產品、銷售政策、渠道狀況）與管理功能之間考量銷售主管的真實作用，即哪些銷售業績是由公司資源產生的，哪些銷售業績是由銷售管理產生的

銷售主管可以大致分經驗型與專業型兩大類：經驗型主管大多從企業過去的銷售冠軍中產生，以“實戰派”自居，其調動企業資源的能力往往強于規劃市場、策動消費的能力；專業型主管往往是一些有學院、4A準4A廣告公司及大型跨國公司從業背景的人員，以“經理人”自居，經常用一套理論及管理表格來顯示其管理的精細化，有醉心于品牌或新產品開發的，有專注于銷售網絡建設的，規劃市場的能力總是超過對公司“政治氣氛”的把控力。

就對銷售人員管理而言，兩類銷售主管卻并無二致：都是將銷售人員視為執行銷售策略的工具。

因此，兩類銷售管理者都會碰到所謂“執行力”不到位的困境。

在經驗型管理者，執行力差是其思想無法令下屬認同，依賴于權力維持與銷售人員一種利益關系（與領導搞好關系可以爭取更多的促銷政策）；在經理人型管理者，執行力差是因為雖然可以取得下屬理念上的認同，卻不能將比較理想化的表格化管理落實到位并貫徹始終。

不一定是實戰派的經驗不能適應新的環境，也不一定是經理人派的表格化過于煩瑣，問題可能不是出在“銷售管理”的方法上，而是出在對“銷售人員”管理內涵的理解上

現在的銷售人員管理都過于突出對銷售的管理，而忽視了對“人”的管理：一個自然人、社會人與職業人三位一體的具體個人

是這么個“人”在執行銷售，只有這么個人的思想與行為才令銷售產生，產生所有的過程與結果。

銷售不是一個簡單的自動發生的過程

如果銷售管理或銷售人員的精細化管理不首先從對銷售人員“人性”的精細化管理開始，一切的專業銷售技巧與方法都是虛設

在這個意義上，我們提出首先是銷售管理者必須對自己的管理作用進行反思與改造，才會帶領出一支高績效、高素質、高戰斗力的銷售隊伍。

規則是：必須先從銷售人員的人性根源出發，解放銷售人員的心靈中的“愿意”因子（心），對銷售目標產生認同，通過對銷售過程的職業化訓練（腦），進而養成高效率的日常作業習慣（力），這就是銷售人員管理的核心內容。

我們稱之為“心--腦--力”三點一線式銷售人員管理模式。

二、練心成功有三個要素：運氣+方法+熱情（愿意）。

我有意將其次序做倒序排列：運氣可以令庸才成就偉業，面對人世間的不可確定性我們無法回避，但其幸運兒在成功者中也許只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以說90%以上的成功者身上都有方法的驅動；而熱情，即自發或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具備的特質。

愿意是什么

不是簡單的“我想”（內驅力如追求心愛的人）或者“我得”（外壓力如生計所迫），在愿意里有更深也更可以被溝通傳達的含義：愿意其實是人對自身命運（現在與未來）的認同，也是人與外部環境的內心和解。

愿意是一種肯定性態度，對自己、對外部事物的一種肯定與接納，不論這種愿意產生的原因、背景或起點如何，都是人性里最重要的成功之基。

愿意始于認同

銷售執行力正源自銷售人員對目標、過程、日常行為的認同

如何獲得銷售人員的認同呢

是激勵與晉升制度嗎

----薪資與職位是工作的兩個核心目的，高薪資與高職位無疑是最強的驅動力，然而人對薪資永遠有無止的欲望，職務又總是有限，再好的激勵與晉升制度也始終只對少數人有效，不能解決大部分人員的驅動力問題。

或是懲罰措施

----懲罰是最直接強硬的管理手段，從行為科學的角度看，對短期行為的校正作用最有效。

然孫子曰：數賞，窘也；數罰，困也。

頻繁的獎罰都是管理陷入困難窘迫局面的表現。

從長遠看，頻繁的懲罰降低了被罰者的內疚心理，反而減弱而不是強化被罰者產生主動改正的驅動力。

因此，我們認為銷售人員的“愿意”只能產生自銷售工作本身，而不是其他因素。

這就讓我們回到行銷的原點：銷售人員所為何事

大多數消費品的銷售并不需要高深的專業知識，進入門檻不高，是任何會思考、會說話的人都可以從事的職業。

抱著混口飯思想開始銷售生涯的人很多，但只有少數思想簡單、行動持久的人會成為第一批幸運兒獲得成功，那些思想搖擺不定的人將始終在銷售基層蹉跎時光，最終被新生代淘汰。

產生這些低效、低能銷售人員的根本原因有三點：不明白營銷究竟是什么；知道銷售本質的人里很多看到的是營銷之“苦”；知道營銷之苦的人里只有更少人體會到營銷的樂趣。

營銷的本質就是競爭。

是品牌的競爭、產品的競爭、資源的競爭、更是各品牌銷售人員的競爭。

這種競爭是殘酷的，市場份額就是這種競爭的反映。

在市場份額里體現的不僅是銷售人員的利益差別，也是一種榮譽的差別。

營銷對于每一個銷售人員就是挑戰與壓力。

挑戰銷售人員的知識、經驗、心理乃至生理，對銷售人員的壓力也是全方位的，從成功與失敗、榮譽與恥辱到利益與尊嚴。

因此銷售人員注定了要忍受營銷之苦：只身異地他鄉的孤獨、達不成目標的焦慮、挖空心思的不眠之夜、被客戶拒絕的挫折、得不到任何人援手的無助、被上司叱責的委屈，等等等等。

每一個在銷售一線奮戰過的銷售人員都不會忘記這些刻骨銘心的心路歷程

銷售人員在如此巨大的外力壓迫之下，從哪里獲得肯定的力量

從哪里滋長克服的勇氣

只有從人性的最深處，從對營銷工作本身的感悟。

感悟營銷之美、之趣、之樂

營銷就是人生，營銷無處不在。

營銷是向別人介紹自己的品牌（產品）、讓別人接受自己的品牌（產品）、讓別人偏好乃至忠誠消費自己的品牌（產品），這與人的社會生活----工作、愛情、家庭、事業都是同樣的規則。

營銷人的心靈充滿對生活的好奇與感悟，充滿對人性光明面的喜悅與激情，此為營銷之美。

營銷是贏的藝術。

營銷人以獲取勝利為追求，并且在追求勝利的結果里尋求過程的成功：發現競爭的技巧、體悟商業運行的倫理規則、感受人性均衡發展的舒暢，《大學》有言“君子有大道”

營銷的過程不僅是獲取成就，而且收獲成長，此為營銷之趣。

營銷是享受創造的喜悅。

無論是新市場的開發、還是新產品的推廣，銷售成功所帶來的喜悅無法言表，這是一種創造的喜悅，是對營銷人的最大獎賞，是任何銷售獎金所無法取代的，此為營銷之樂。

每個踏入營銷的人請在此駐足感悟：當你的內心為營銷之美、之趣、之樂所燃燒激動的時候，再選擇銷售這份職業，否則就趕快退出營銷這一行另尋生路

這是銷售人員管理的“練心”之關。

三、練腦對普通產品的營銷來說，銷售人員不需要具備太高深的專業知識，但銷售絕對是一個需要具備智慧方法的職業。

銷售管理從傳統的回款到市場導向下的鋪貨及生動化，直到現代渠道管理的客戶服務系統、上下游信息及流程整合技巧，已經越來越是一門科學化、流程化、IT網絡化的先進的銷售管理系統，不是憑借經驗、感覺所能應付的操作系統。

但觀察銷售執行的真實過程，就人員管理來說，問題還確實不是出在上述系統方法是否被理解與執行上，而是出在對銷售目標的認同上。

先看一個故事：有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進了一個樹洞。

這只樹洞只有一個出口，可不一會兒，從樹洞里鉆出一只兔子。

兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹。

兔子在樹上，倉皇中沒站穩，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。

故事講完后，老師問：“這個故事有什么問題嗎

”有人說：“兔子不會爬樹。

”、“一只兔子不可能同時砸暈三只獵狗。

”……“還有哪

”老師繼續問。

直到再找不出問題了，老師才說：“可是還有一個問題，你們都沒有提到，土撥鼠哪里去了

”故事十分形象地反映了銷售人員“練腦”里存在的關鍵問題：在追求銷售目標（土拔鼠）的過程中，我們有時會被途中的細枝末節和一些毫無意義的瑣事分散精力，擾亂視線，以至中途停頓下來，或是走上岔路，而放棄了自己原先追求的目標。

銷售人員練腦的核心，是從制定銷售目標到實現目標的過程分解這一整套邏輯思維習慣。

必須指出的是企業在不同的階段，銷售目標是不應該相同的，如果在不同的市場、不同的發展階段，銷售目標是一樣，則說明企業的營銷管理仍處于粗放化經驗管理的階段。

銷售目標可分為三種類型：A、銷售額（回款額）：適用于開發及成長期的品牌與市場；B、利潤率：適用于成熟期的產品與市場；C、市場占有率：適用于企業有戰略領先要求的市場或品類。

三個銷售目標存在相互的關聯性，但從執行的角度看，如果同時強調三項甚至兩項目標的重要性，就會模糊具體工作的重點，導致指令含糊，甚至出現進退失據的“糜軍”情況。

銷售主管不對銷售目標進行認真清晰的研究界定，是對企業、對銷售人員犯下的最大“過錯”

銷售計劃的粗糙必然帶來銷售執行的隨意化，只有銷售目標及其分解過程的細節化、可執行化，才能實現“上下同欲”，進而保證在具體的銷售執行過程中“攜手若使一人”

確定核心銷售目標才可以對實現目標的過程及細節有清晰的“執行路徑”：比如以銷售回款為核心目標，其第二步的任務分解就是投放新產品或增加銷售網點，在增加新網點往下的第三步任務就是提高生動化占領貨架、提高單點銷量；占領貨架的第四步分解是增加拜訪頻率、理貨服務技巧，提高單點銷量往下分解是提高店主或營業員的首推率、或進行現場促銷；如此繼續向下分解目標，直到銷售人員每一天的工作安排計劃。

這樣過程、方法就緊緊圍繞銷售目標展開。

銷售計劃時是由目標向細節演繹，執行時則從細節向目標推進，環環相扣。

這就是銷售練腦的流程。

很多企業老板或銷售主管抱怨基層銷售人員缺乏執行力，其實是自己的銷售計劃水平太差，沒有做到邏輯清晰、環環相扣。

銷售人員在做計劃或開會時將銷售目標掛在嘴邊，一到實際的工作之中，紛亂的市場現象與問題（兔子）很快讓銷售人員迷失方向，最多還記得幾項空洞的指標，完全沒有分解目標的具體執行步驟，銷售目標自然成了被人遺忘的“土拔鼠”

所有銷售人員從銷售主管到渠道業務員，都必須清晰明確地制定執行手冊，精確到每個環節、每個人、每一天，而且必須建立每天檢查與考核流程。

每個銷售人員都必須嚴格按照執行計劃表完成每天工作；如果未能完成預定計劃，必須立即對出現偏差的原因進行分析，同時進行相應的處罰。

這一整套運作系統就是將每個銷售人員綁在一個永不停息的戰車上，系統在推動人員前進、人員也推動系統前進，兩者融為一體、如齒輪般互相咬合、互相推進。

將人員與管理系統整合為一，是對銷售人員的“練腦”之道。

四、練力聽著感動、想著激動、就是沒有行動。

這是在很多銷售人員身上一次次重復的現象。

原因何在

在銷售管理的實踐中，與大量的銷售人員共同生活、工作，對于銷售人員行動力（不是執行力

）差的現象認真解析，最終得出了兩個核心因素：技能與習慣。

先說習慣。

很多的銷售培訓都將經過篡改后的馬斯洛觀點寫在封面上：你有什么態度，就有什么思想；你有什么思想，就有什么行為；你有什么行為，就有什么習慣；你有什么習慣，就有什么性格；你有什么性格，就有什么命運。

我們發現所有行動力差的人除了態度、思想有問題以外，即使態度、思想都沒有問題，落實的結果也不理想，90%的原因是銷售人員的生活習慣有問題。

未經過職業化訓練的腦袋的90%里每天所想的三件事是：吃、玩、性，工作及目標可能連5%的思考時間都不會有；而那些開完晨會出去、回來帶著50%銷量達成率的業務員，90%是實際工作時間不足額定工作時間的30%

要成為一個高績效的銷售人員，首先必須有異于常人的生活習慣，這些習慣是：對工作時間的計劃與遵守、保持個人整潔衛生、保證充分的睡眠、作息時間固定、保持適量的運動、不酗酒、娛樂（泡吧\\\/麻將等）有節制、沒有不良嗜好等。

這些簡單、容易被觀察檢查的生活習慣應該成為銷售主管考察銷售人員的重點，因為這些生活習慣決定了90%以上的目標達成結果。

銷售人員“練力”的第一個核心就是良好的生活習慣。

個人的生活習慣影響銷售人員的行動力，另一個核心因素是銷售技能，即行銷方法。

銷售是一個讓別人接受自己（即達成交易）的過程，行銷方法（即成交技巧）構成銷售人員執行力（不是行動力

）不足的內在阻礙。

行動力是將自己的計劃付諸行動的能力，執行力是行動達到預期結果的能力，言而必行是一種習慣，行而必果則是一種力量

習慣是改變自己，力量是改變別人。

在營銷里，有力量改變別人選擇的技巧即是行銷方法，從品牌、廣告到陳列、面對面銷售。

就銷售人員而言，主要關注面對面銷售的技能。

如何快速成交是銷售人員工作的核心。

以拜訪八步驟、談判技巧、回訪服務技巧等為主干的銷售人員職業化訓練，是快速成交、快速成為優秀業務員的必經課程，在此就不贅述了。

所謂的銷售人員練力就是解決行銷方法與生活習慣兩個核心問題，培訓與紀律是兩付除病藥方。

五、何為三點一線孫子曰：為兵之事，在順詳敵之意，并敵一向、千里殺將，是謂巧能成事。

克勞塞維茨說：必須在決定性的地點投入盡可能多的軍隊。

我們提出銷售人員管理的“心-腦-力”三點一線式模式，不在于泛泛地將三個方面提示一下，因此沒有說是“三位一體”而是“三點一線”，就是為了表明，這種管理模式不是銷售人員管理的一種方法，而是一個規則：凡未遵循此一規則的管理都注定失敗，尤其對于大規模銷售隊伍的管理。

三點一線的管理模式強調的是一體化。

個人或銷售隊伍經過三點一線式訓練，可以磨練出“用牛刀殺雞”的銷售勢能，從而成為銷售高手。

通過練心、練腦、練力來訓練一支營銷鐵軍，大可攻城掠地、建功立業，小能快速成交、提高效率，是基于銷售人員單兵作業能力的統合運兵之道

談談你對管理和管理學的認識，并結合實際論述如何做一名優秀的管理者

一對學管的認識和看法管理學是一門很深知識，任何組織都需要管作的，而且任何管理工作都是在某一特定組織進行并為該組織服務的。

法約爾說管理分為實行計劃、組織、指揮、協調、控制。

它的研究對象是合理組織生產力，完善生產關系，維護上層建筑。

管理有兩重性：自然屬性和社會屬性，自然屬性具有科學性和管理共性，社會屬性具有階級性和管理個性。

自然屬性就是合理組織生產力，管理水平和生產水平的相適應。

社會屬性就是管理建立有生產資料所有制基礎上，管理為所有者服務。

管理學的來源有這么三種類型：技術型、制度型、魅力。

管理是一門科學，是有大量學者和實業家在總結管理工作的客觀規律基礎上，借用許多科學家的理論、知識和方法，它是一套管理理論體系，它為指導管理實踐提供了原理，原則、方法和技術。

人們掌握了系統了系統化的科學的管理知識，就有可能對組織中存在的問題提出可行的、正確的解決辦法。

雖然管理是一門科學，但它只是一門不精確的科學，管理科學并不能問管理者提供解決一切問題的答案。

由于管理的對象主要是人，解決的是組織和環境的適應問題。

而不同人的心理特點和素質不同，組織就面臨的環境又很復雜多變這就要求管理者能審視度事，隨機應變。

管理要達到預期的目的，就必須靈活地、巧妙地運用管理理論、方法和技術。

管理學對人性的假設由經濟人,社會人,決策人假設向復雜人假設轉變. 早期管理思想中,把人當作會說話的工具,認為人總是好吃懶做,好逸惡勞,毫無責任心,麥格雷戈把這種傳統的人性假設稱作X理論. 以泰羅為代表的科學管理理論強調人追求經濟利益的本性,使管理學與經濟學的人性設趨于一致.之后,梅奧從霍桑實驗中認識到除了對經濟利益的需求外,人們對社會和心理方面的需求也很重要,因而否定了經濟人假設,提出了社會人假設.其他行為科學理論的代表人也從不同側面強化了社會人假設,其中馬斯洛的需求層次理論把社會人假設發展為一個精典而又精致的需求模型.管理不僅是一種知識，也是一種實踐；不僅是一門科學，也是一門藝術；它是科學性與藝術性的有機統一。

其實管理也是一種藝術，有句話我記得很清楚，是IE的老板杰克·韋爾奇的名言，想到的并不重要，關鍵是把想到的付諸實踐。

如何做好一名合格的管理者如果把中層管理者比喻為球場上的教練,那么基層管理人員就可以比喻隊長一不但要在場上指揮隊友共同進攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。

他們是企業不容忽視的中堅力量，是企業發展的基礎，又是企業人才的后備軍。

無數優秀的管理者，都是從基層做起。

因此，如何做好一名合格的管理者呢

顯得尤其重要。

以下就我個人的想法對此問題做一下探討：一、過硬的專業能力基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業務能力各素質是在組織中“讓人心服口服”為前提。

同時，企業的各種業務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業務能力對基層管理人員來說占有舉足輕重的份量。

【第1句】：具備相適應的專業、技能、理論知識。

【第2句】：熟悉自己專業范圍的工作內容、程序、方法、技巧、熟練運用本專業工具的才能。

【第3句】：業務精通，科學決策、組織、協調溝通能力。

二、優良的品德素質

【第1句】：以公司、集體利益為重，堅持真理，實事求是。

【第2句】：具有寬闊的胸懷。

【第3句】：具有公正用權意識。

【第4句】：具有求真務實作風。

【第5句】：具有理智的感情。

優良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。

優良的品德，是好學、善良、真誠、勤勉、進取以寬闊的胸懷，正派的作風，表里如一的形象方面的總和。

三、相適應的文化素質全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時新技術、新設備，不斷涌現，辦公手段日益現代化。

管理文化素質更要提高，必須具有較強的觀察能力、思維能力，應變能力、分析判斷能力、決策運籌能力、計劃組織能力、協調控制能力，總結匯報能力以創新能力等。

這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎。

【第1句】：有一定的文化政治理論知識。

【第2句】：精通本職的專業知識。

【第3句】：有廣博的相關學科知識。

四、有強烈的事業心和責任事業心和責任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎。

有了這一點，就會努力學習，提高各方面的本領，就會嚴格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責地工作。

這就說明了事業心在管理者素質中所具有極其重要的地位和作用。

【第1句】：有熱愛公司、熱愛團隊、熱愛崗位、建功立業思想。

【第2句】：有以公司為家，一心撲到工作上的職責意識。

【第3句】：有嚴肅認真的態度，一絲不茍的態度。

【第4句】：有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。

五、有對員工的正確態度和深厚感情對員工的態度和感情問題，歷來是管理工作的一個根本問題。

以正確的態度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。

是新時期管理工作的一個本性問題。

對員工的態度與感情是密切聯系在一起的，端正態度是產生感情的前提和基礎，深厚的感情是態度端正的具體體現。

做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”

【第1句】：尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個員工。

所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。

盡管在組織中，每個員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個員工，才能謀求一個融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發展。

【第2句】：關心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。

關心才能顯示出自己的仁愛之心。

【第3句】：體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現個人問題時，體恤他們同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

【第4句】：賞識的心：當你賞識一個人的時候，你就可以激勵他。

作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵，尤其是在員工做得優秀的時候。

管理者不能默認員工的表現，一味地讓員工猜測自己的態度，默認和猜測都將導致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。

你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵員工的士氣。

【第5句】：分享的心：分享是最好的學習態度，也是最好的管理方式。

管理者就是要在工作當中不斷地和員工分享知識、分享經驗、分享目標、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達理念，表達想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動，相互學習，相互進步。

【第6句】：授權的心：授權賦能既是經理的職責所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應授出的權力授予員工，員工才會愿意對工作負責，才會更有把工作做好的動機，經理必須在授權上多加用心，把授權工作做好，讓授權成為解放自我，管好員工的法寶，授權的心更表現為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。

【第7句】：服務的心：所謂服務就是把員工當成自己的客戶。

管理者是為員工提供服務的供應商。

你所要做的就是充分利用手中的職權和資源為員工提供工作上的方便為其清除障礙，致力于無障礙工作環境的建設，讓員工體驗的管理的效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。

六、有良好的自身形象以身作則，樹立良好形象，是管理者素質的綜合反映和具體體現，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。

要增強管理的權威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅持以行帶班。

【第1句】：對工作盡心盡力，認真負責，勤勤懇懇，兢兢業業，有強烈的工作責任感和集體榮譽，時時刻刻以集體的榮譽和利益為重，才能使部屬產生尊敬和欽佩感，激發部屬的集體榮譽感和責任感。

【第2句】：遵紀守法，嚴于律己的形象。

【第3句】：身先士卒，勇挑重擔的形象，要求員工做到的，自己首先做到。

“敢喊、敢做”，“跟我來”，“看我的”做出好樣子。

【第4句】：公道正派的形象，堅持原則，不分親疏、一視同仁。

【第5句】：顧全大局，維護團結形象，建立和諧的內部關系，增強內部大團結，是作為管理者的重要職能。

七、有勝任本職的管理能力管理能力是最重要的管理素質，其內容非常廣泛，極為豐富。

是新時期基層管理工作發展的需要。

管理者必須具備的四種能力：

【第1句】：運用管理規章制度帶班的能力。

干部按制去管，員工按制度去做。

【第2句】：發現問題和解決問題的能力。

要善于發現問題，勤于分析問題，正確解決問題。

首先，要善于通過與員工實行“五同”觀其變化，尋其征兆。

及時發現存在問題。

其次，要通過對了解到的情況進行認真的思考和分析，弄清問題出現的原因，及時拿出解決的措施和辦法，真正做到“四個知道，一個根上”，把可能發生的問題消滅在萌芽狀態。

【第3句】：嚴格管理與說服教育相結合的能力，必須努力提高嚴格管理與說服教育相結合的能力，切實做到：既能堅持嚴格管理，從嚴帶班，又能堅持說服教育，以理帶班，并善于把這兩個方面有機地結合起來。

【第4句】：做好人別人思想轉化工作的能力。

“人上一面，形形色色。

” 八、團隊建設能力：基層管理者除了要有過硬的業務能力，那么體現管理者魅力和價值的就是團隊建建設的能力。

一個人的業績可能非常優秀，但是只注重個人的業績而忽視了團隊，充其量只是一個業務精英。

如果將團隊發揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。

如何建設一個團隊呢

【第1句】：充滿※※。

※※可以感染組織的每個人，而且※※可以激發每個成員的戰斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。

試想一個沒有※※的人如何可以組建一個有※※的團隊呢

【第2句】：善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。

【第3句】：善于組合；團隊中必然有各種性格特點的人，那么發現他們個人的人優缺點，發揮個人的優勢力加以組合，使團隊發揮最大效能。

基層管理者也要學會布局——強與弱的搭配，活躍與循規蹈矩組合……然后，再將他們安排到隊中的不同位置。

九、領導力基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發揮自己的領導力而非行政賜于的管理能力，之間的區別在于：第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。

而領導者可以被任命，也可以從群體中產生的，影響力主要來自非職位權力。

第二、管理可以運用職權迫使人們去從事某項工作，而領導是依靠個人的魅力去影響他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規劃、激勵去實現目標。

十、與上司相處的能力授命于基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。

有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業務能力也非常優秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。

第一、讓上司知道你每天都有干什么。

這一點非常關鍵，第一尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。

第二、征詢他的意見獲得支持。

有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路，所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。

工廠管理工作總結報告怎么寫

轉載了一份供您參考

年度管理工作總結報告各位領導、各位同事：200x年，我廠時刻緊盯全年目標任力不放松，按照制定的各項任務，結合自身實際，廣大干部職工積極配合，進一步明確目標，找準方向，強化管理，全年深入開展安全生產月活動、質量宣傳月活動，順利完成了全年的各項目標任務，為進一步發展奠定了堅實的基礎。

現將200x年工作開展的具體情況總結如下： 200x年工作開展的主要做法：一、目標細化分解，目標責任明確。

目標為我們確定了前進的方向，是工作的動力。

年初以來，我廠即對目標細化分解，層層落實到班組，個人，做到人人清楚和緊盯目標，人人頭上有任務，個個肩上有壓力，全力向目標沖刺，結合目標任務，出臺了相應的制度與管理考核辦法，加大管理力度，及時查找目標運行過程中的不足和糾偏，使目標運行走在良性循環的發展軌道。

二、隊伍人員穩定，品種完成較好。

我廠處處本著“以人為本，精細管理，確保各項工作順利完成”的目的，全年狠抓人員穩定管理，一是健全相應的管理制度和規章制度，從人員出勤，規范操作，勞動效率上著手，細化責任，量化考核，達到制度管理人，用制度約束人的目的；二是搞好各種培訓，提高員工素質，以提高培養員工的大局觀念，質量意識，培養崗位操作技能，并做好對人員的培育吸納和儲備工作，以增強員工的穩定性，三是在全廠職工中營造良好的企業文化氛圍，向員工宣傳灌輸企業文化理念和精神，提高員工的責任感，使命感和主人翁意識，全力打造出一支技術嫻熱，操作過硬，勇于拼搏，敢于勝利的員工隊伍。

三、質量管理完善，產品安全可靠。

質量是我們贏得市場的最終保證，為此，在2007年內，我廠在質量管理上毫不放松，在積極主動的查找不足，針對市場反饋及時調整，并加大對生產過程的全方位控制力度，加強對各質量控制點的監控，明確生產加工過程中各環節的質量責任，加大對質量標準體系文件的學習，增強質量規范意識，提高過程操作嚴肅性，以標準指導人的操作，以考核約束的行為，確保產品質量穩定提高。

四、現場管理提升，操作行為規范。

一是加強基礎管理人員的管理，防止基層管理人員的管理方法簡單粗暴。

二是充分發揮基層班組人員的模范帶頭作用，確保員工身先士卒，率先垂范。

三是對人員合理調配，量方定崗施其專長，促進現場管理正常有序，四是加強現場的監察力度，從員工著裝等細節入手，規范和強化現場管理力度，增強員工參與現場管理的自覺意識和責任感，提高現場管理水平。

五是加強現場維護與考核力度，指定專人負責對生產現場的清理與維護工作，對生產過程中的不符合項進行及進的完善與整改。

五、設備管理創新，安全生產穩定。

一是加強設備基礎監查，尤其是抓好水、電、汽等成本資源的管理和超耗控制，做節獎超罰，使節約部門在工資上得到體現，齊抓管理，形成合力。

二是抓好設備安全管理的基礎上，加強員工的安全培訓，有效維護和保養設備，認真開展設備安全、現場自查、互查、監查、推動日常檢查、監督的有效實施。

三是依托科技創新推動整體工作，以有效的科技創新來拉動整體工作的逐步上升。

六、實現挖潛增效，創造最佳效益。

年初以來，我廠就一方面全年堅持不懈進行全員參于，集思文益的科技創新活動，積極鼓勵和支持車間班組個人發明、創造、為工廠創效益，另一方面實現產品的效轉化，合理控制機物料耗費，加強了廢棄物品的回收利用，防止產品流失，控制副品率。

同時以目標管理為動力，找準原材料生產加工各環節的效益挖潛點，以規范管理為切入點，樹立成本意識，加強對成品質量的出品合格率及出成率的把關控制，實現最佳效益。