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員工績效末位淘汰制篇一

概要...........1第一章總則............1

第二章末位淘汰原則.............1

第三章淘汰模式..........2第四章申訴............2

概要

末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；同時也有消極的方面，如有損人格尊嚴、過于殘酷等。

末位淘汰制專輯主要介紹了該制度的具體考核辦法及實施手冊，為企業制定員工的末位淘汰制提供范本。

第一章總則

第一條為促進工作提升，幫助員工查找缺點、不足，提高工作水平，形成員工能進能出的良性循環機制，特制定本辦法。

第二條 本辦法適用于公司銷售人員的員工末位淘汰的全過程管理。

第三條人力資源部是末位淘汰考核管理的歸口部門，依據本辦法組織執

行，并依據實際執行情況，予以修訂、補充和完善。

第二章末位淘汰原則

第四條末位淘汰堅持公開、公正、公平的考核原則。

第五條動態考核原則，堅持教育與考核相結合，鼓勵員工力爭上游，公平

競爭。

第六條末位淘汰堅持以每月績效考核結果為依據。

第三章淘汰模式

第七條末位淘汰以銷售部每月績效考核結果為依據，一是按最末位的1%

比例進行淘汰；二是按連續三月無銷售額進行淘汰。

第八條公司應完善員工績效考核制度，建立員工績效考核登記卡，將每月

考核結果和排名情況計入其中。每月25-30日期間將本月考核結果和半年累計考核結果向全體員工公示。

第九條末位淘汰分為兩種模式

一是按最末位的1%比例進行淘汰

一級淘汰情形：員工在當月考核中排名最后1%。

銷售部每組組長當月績效考核在所有組長排名最后1%，由銷售部發放書面末位預警通知，本月內崗薪及相應績效較正常下調10%；連續三個月績效考核在組長中排名最后1%，由銷售部出示書面說明將組長降職為普通銷售人員，并傳達到人力資源部，公司可對此類員工加強崗位技能培訓或適當崗位調整。

二級淘汰情形：符合上述情形的員工在預警半年內再次考核為末位1%；半年內累計考核仍為分廠最末位1%；

由銷售部出示書面說明，將該員工淘汰并由人力資源部根據《勞動合同法》辦理解聘手續。

二是按連續三月無銷售額進行淘汰

公司所有銷售人員根據績效考核結果，連續三個月沒有銷售額的，由銷售部出示書面說明，將該員工淘汰并由人力資源部根據《勞動合同法》辦理解聘手續。

第四章申訴

第十條對考核結果有異議的可以在每月公示期內提起申訴，具體程序為：員工提起申訴申請，說明申訴理由，由公司銷售部調查處理，員工仍存異議的提交公司總經辦審議，決定是否淘汰。

第十一條確因考核失衡取消淘汰的員工撤銷本次淘汰記錄。第十二條本辦法自發布之日起實施。

員工績效末位淘汰制篇二

企業如何導入“末位淘汰”制度

潘石屹在現代城的銷售代表中，實施強制“末位淘汰”，每個月，排在最后一名的銷售代表都要離開公司。其結果是，引發了兩個現象：其一是現代城銷售的紅紅火火，其二是后來的整個銷售部門的集體跳槽**。

一時間，網上對這個時間的討論紛紛楊楊，毀譽參半，但更多的聲音是批判，其中，也有咨詢公司的顧問發表意見，用專家的身份進行評論，批評“末位淘汰”的不可取。

中國人民大學勞動人事學院的何凡興教授在《企業管理》雜志上，發文系統的研究了“末位淘汰”問題，在研究國內“末位淘汰”做法的基礎上，探討了企業建立末位淘汰的重要性，總結了關于“末位淘汰”的批評與反批評的觀點，提出了在企業內部建立勞動力市場，主張“末位淘汰”是采取內部下崗、或通過開辟其他新的就業領域，給淘汰員工以新的就業機會。這篇文章不論是從理論還是從現實的角度看，無疑都是具有相當高的價值的：有助于我們客觀的認識“末位淘汰”現象，有助于科學的引入“末位淘汰”機制，從而激活企業現有的人力資源，起到了正本清源的作用。（參見企業管理200208《審視末位淘汰》）

本文在這些研究的基礎上，探討以下問題：

1、究竟什么是“末位淘汰”？

2、企業是否要導入“末位淘汰”？

3、企業如何導入“末位淘汰”？

一、什么是“末位淘汰”

在進行科學的定義之前，看一下不同企業的做法：上面說的現代城，采用的是排序法，即不論有多優秀的群體，總有人被淘汰出局；如果說這種做法不成功（網上很多評論傾向這種觀點），ge的活力曲線實際如出一轍：每年評價為最差的10％的人員，要離開ge，ge是成功的，企業界很多看過《杰克?韋爾奇自傳》的人，對其活力曲線沒有不佩服的；海爾的“三工并存、動態轉換”和許繼集團的“5?8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”和山東濰坊電業局的“分線管理”，采用的是內部勞動力市場的辦法，這也是何凡興教授主張的一種溫和的解決辦法，或者說是中國企業一種成功的做法。

“末位淘汰”首先要有末位，像一句俗語所說的“十個指頭有長短”，員工之間表現存在一定的差異。這種差異按不同的維度來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。這里，需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準或者說排序工具的信度和效度有關。

其次，就是淘汰問題，不管內部淘汰和外部淘汰，并不是說淘汰員工天生就不行。人與崗位的合理匹配永遠是人力資源追求的理想狀態，是一個無窮逼近合理的過程，因此，員工不適合現在崗位的競爭，或者說，在企業內部某一職位上的競爭處于不利的地位，很大可能是員工沒有找到適應自己的工作。如一個紀律性強和良好服從意識的員工，可能適宜做生產人員，但不宜從事市場創新工作。如果一開始進入企業后，就從事他不擅長的企劃工作，必然在競爭中處于劣勢。另一方面，淘汰也不是簡單的將員工踢出原崗位，企業可以視自己的能力和員工的特點，協助員工發揮其優勢，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說，企業可以這樣做，也可以不這樣做，其對應付的義務和責任不違反勞動法或合同的合約即可。路橋英才網-----中國最權威的路橋行業求職招聘網站

基于上述討論，對企業“末位淘汰”界定如下：企業為滿足競爭的需要，通過科學的評價手段，對員工進行合理排序，并在一定的范圍內，實行獎優罰劣，對排名在后面的員工，以一定的比例予以調崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是促進在崗者激發工作潛力，為企業獲得競爭力。

二、企業是否要導入“末位淘汰”

不論建立內部勞動力市場，在企業內部實現優勝劣汰的機制，還是將不合格員工淘汰出企業，其背后的實際假設是：企業的價值由員工創造，員工創造價值的能力有高低、大小有分別，企業之間的競爭，就是員工創造的價值競爭，用馬克思的價值理論，即其個別勞動時間與社會必要勞動時間之間的差異大小，決定了企業在競爭中的相對位置。而在市場經濟體制下，市場本身是崇尚競爭的，“優勝劣汰”是運作規律。這種運作規律，因為前面提到的勞動創造價值的邏輯，必然在人力資源管理中得到體現：不論企業實現末位淘汰與否，市場都會給出選擇的――企業倒閉和破產時，裁員、人員分流、失業等現象，實際是市場為企業所做的“末位淘汰”。規律面前是平等，既然企業受優勝劣汰的規律支配，既然企業的價值由員工創造，員工也就應當受這個規律的支配。

另一方面，人力資源管理的內在邏輯也需要在企業實行末位淘汰制度。“選、育、用、留”是目前企業通常說的人力資源管理的四大職能。這個職能體系中，沒有突出“裁”，即吐故納新。這建立在招聘時，選拔的人就是企業真正需要的人，剩下的人力資源管理工作就是如何用好員工及怎樣培訓和留住員工，除非員工主動跳槽。但實際上，任何先進的選人程序和工具，都存在一定的誤差。而且，在具體的人力資源管理的過程中，總有員工跳槽的現象發生。企業推行“末位淘汰”制度，實際是在增強企業人力資源的彈性，主動淘汰不符合企業發展需要的人員，增強企業的競爭力。

這么說，企業有必要建立自己的淘汰機制。但具體到每一個企業，是否有必要，還需要考慮以下因素：

1、企業發展的規模：一般來說，小企業，這種需求弱于大的企業。主要原因在小企業易于管理；

2、企業所在行業的競爭程度；一般而言，壟斷性行業的需求弱于競爭性行業。主要原因是缺乏競爭的壓力和變革的動力；

3、企業的文化條件：在管理中，崇尚“y理論”的企業，相對其他人性假設的企業，導入末位淘汰的需求較弱。主要原因在于強調的管理基礎不一樣，如日本的企業，強調的是團隊的技能和合作，較少實行嚴格意義上的末位淘汰，即將員工淘汰出企業，更多的是內部的崗位調配和輪換。

企業可視自己的具體情況，考慮到實施成本，決定是否引入“末位淘汰”制度。

三、如何導入“末位淘汰”

企業存在的目的就是為自己的客戶創造價值的，并通過自己創造的價值，來回報自己、客戶、員工和社區等。都希望自己能在競爭中取勝，希望自己的員工能夠努力和高效的工作。很多企業認可“末位淘汰”，也希望建立“末位淘汰”機制，但在怎樣導入這個制度上，缺乏經驗。只是葉公好龍，流于形式，很少有動真格的。

（一）基礎工作

反觀已經實行了末位淘汰制度的企業，基本是建立了一套完整的人力資源管理體系。這對管理基礎比較薄弱的企業來說，第一步從哪里開始，變得很困難。羅馬不是一天建成的，一個成熟的制度，也需要很多基

礎工作。對“末位淘汰”而言，企業考核制度的建立和內部勞動力市場的運作，是其實施的前提條件。

一提到考核，不同企業的理解是不一樣的，原因在于各個企業的考核制度水平存在一定的差異。在一次研討會上，有代表談到考核表的設計時，提到自己企業的量標式考核，從態度、出勤到各種素質，不同崗位都是一張考核表。據了解，這種考核還廣泛見于各種企業中；

還有一部分企業就根本沒有什么考核，稍好一點的企業，建立了目標管理體制和不同崗位的考核標準。再好一點的企業，建立了自己的評價體系和承諾管理體系，做得比較好的企業，建立了一套全面的績效管理體制。

一個成熟的績效管理體制，總是有一個較為科學和成熟的績效評價標準。科學是指績效評價的標準建立在企業目標體系基礎上，有一套基于企業戰略的，能夠兼顧企業未來發展和現實業績評估的指標體系、數據收集體系；簡言之，科學是指企業的衡量標準衡量了應該衡量的方面，做到了可衡量、可管理。成熟的績效評價標準，是指這一評價標準具備一定的信度和效度，并經過實踐為員工所接受的。

之所以把績效考核制度的建立作為企業“末位淘汰”的前提條件之一，在于末位淘汰首先要找出一個末位來，而一個員工認可的考核標準和制度，有利于指導員工的行為，也有利于企業能更加自己需要來找到末位。而不是象有的單位一樣，用選舉的方法來選后進，往往把一些優點突出、缺點也突出的人選出來，但這些有爭議的員工可能是企業難得的人才，可能在業績方面非常突出，因此，一個員工認可的考評制度和考評標準，是相當重要的。

內部勞動力市場的形成，是實行“末位淘汰”的另一個前提條件。

內部勞動力市場，其組成部分和外部勞動力市場是一樣的。由勞動力供給、需求和中介組織、交易場所、交易程序等部分組成。其目的是促進企業內部的人力資源要素的合理流動。其中，包括優秀人員的晉升、不合格人員的降職；在內部勞動力市場的供給，是由企業希望進行內部調動的員工集合和企業有意識培訓的員工對象的集合組成。其需求來自于企業內部不同的功能部門、不同的項目組，這些需求，可能是因為員工的調動、離職等帶來的職位空缺；也可能是新的組織和部門的設立帶來的工作機會。其中介組織或媒體，可通過公告欄等形式，由人力資源部負責實施；交易場所是一個虛擬的無固定地點的場所，供求雙方見面交談后，合則成交，一般交談地點可以是某一會議室，或坐位；交易程序是需要經過調入調出部門審批、人力資源部門簽署意見。以保證整個內部勞動力市場的有序流動。

末位淘汰需要先從內部勞動力市場開始，前面提到的國內企業的成功做法，如海爾的“三工并存、動態轉換”和許繼集團的“5?8”淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態式管理”和山東濰坊電業局的“分線管理”，都可以借鑒。這一做法的好處在于：

1、是一種溫和的“末位淘汰”方法，有利于充分開發現有人力資源的潛力，降低招聘成本；

2、有利于保護企業的人力資本的投資：一般，熟練員工或骨干員工，企業是付出了其培訓成本的，對高新技術行業而言，這一成本很高。員工因為各方面的原因，不適合某一工作時，剛好內部存在另外的崗位空缺，員工的動態轉換，有利于保護現有人力資源不被流失。

3、有利于減少末位淘汰的阻力：做好了內部的“末位淘汰”，充分利用內部勞動力市場的機會，給予末位員工一次新的競爭上崗的機會。在相當程度上，減少了淘汰到企業外的人的數量，減少了員工的阻力。

4、有利于集中精力處理需要淘汰到公司外的員工的善后工作：內部勞動力市場基本形成一套機制運行后，企業對不能在內部找到合適工作的員工，讓其下崗或者失業，按照勞動法的規定，給予必要的補償和安撫安置工作。

5、有利于培訓部門開展針對性的培訓，對問題員工進行培訓，缺乏技能的培訓相應技能，心態不好的進行文化培訓等，有利于提高企業整體的生產力。

（二）決策中心要統一認識

實際操作中，很多企業之所以“干打雷、不下雨”、“只聞雷聲、不見雨滴”，原因就是決策層認識不一致。有的企業的副總裁或者人力資源部總監認為企業需要推行末位淘汰，但沒有和決策層做深入溝通，在有的場合，作為意見提出來，只能代表自己的個人意見，不能代表決策層的意見。

只有決策中心都達成共識了，企業落實“末位淘汰”工作才算真正決定了。

決策中心需要達成的共識包括以下方面：

1、統一認識企業競爭的規律：遑者生存，是華為總裁任正非的信條；如履薄冰、如臨深淵，是海爾總裁張瑞敏的座右銘；成功的企業都看到了企業競爭的殘酷性。決策中心，作為為企業把握方向的核心，需要認識企業所在行業發展的規律，行業內的競爭規律，確定自己在競爭中的位置和戰略，有助于統一認識自己企業的競爭優勢和改進方向。

通常意義上，一旦企業開始關注競爭因素，企業的行為變得理性化了。就象學校讀書的學生，在沒有想到自己爭上游的時候，學生往往隨老師的安排，稀里糊涂的學，企業這種狀態時，就是隨著市場的節奏稀里糊涂的發展；一旦某一個學生醒悟過來，要奮起直追，就會拋掉一些壞的習慣，如上課開小差、做白日夢等，專注于一切提高自己成績的因素。企業也會理性的專注于提升自己競爭力的因素，包括是否決定實施“末位淘汰”。

決策中心統一認識可以由企業的總裁發起，也可以由先見之明的成員發起，組織討論，解除有關疑慮，以堅定決策中心成員的信心。

之所以要從決策中心開始，是因為末位淘汰從一開始就應該是自上而下的一場變革，需要強力推動的。并由決策層向管理層下達指令，并由管理層的高層、中層到基層逐步傳達，確保整個決策信息傳達合乎要求。而不是草率從事，簡單處理。

2、正確認識什么是對員工負責：什么是對員工負責，這和什么是對孩子負責道理是一樣的。有遠見的父母會在照顧好孩子的身體和營養的同時，培養其獨立的精神。“父母之愛子，則為之計深遠”，說的就是這個意思。企業對員工，也面臨這個問題，有的企業總認為把員工清理出去是殘酷的，是不人道的。但沒有想，員工在現在崗位上找不到感覺，發揮不了自己的優勢的問題和痛苦。沒有考慮到員工如果邁開了一步，找到了一個發揮自己才干的職業后，不斷成長和進步的快樂。

所以，這個問題需要澄清認識，杰克?韋爾奇在他的自傳中也談到“有些人認為，把我們員工中底部的10％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事實并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境中，才是真正的野蠻行徑或者?假慈悲?。先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴大家：?你走吧，這地方不適合你。?而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷”。

（三）實施環節：

1、變革的方法論：變革工作有兩種方式，一種是暴風驟雨式的；一種是和風細雨式的；兩種方式各有利弊。對決定導入“末位淘汰”的企業來說，需要講究一定的方法的。包括建立基礎——決定適用對象——時機選擇；首先要結合企業的特點，設計好考核制度和內部勞動力市場的運作方式。選擇一個代表性的部門開始試點，由試點的示范效應再推廣到其他的部門；也可以通過自上而下的宣傳、溝通來完成。

2、時機選擇的問題：一種觀點傾向于在企業景氣的時候，建立末位淘汰機制，另一種觀點認為在業界環境不景氣的時候，籍行業性裁員一起，建立末位淘汰機制。前者在操作上，企業可以從容的按部就班的實施變革，但推行較難；后者的優點是有行業范例，用典需重，由重入輕，易于推行。但操作不慎，不利于員工一起，同心協力，共度難關。因此，在考慮具體時機時，關鍵不是看經營的好壞，而是看上述的基礎工作做得怎樣；基礎工作做好了，時機就成熟了。

3、輿論導向問題：宣傳是需要統一口徑的，需要有一定政策理解能力的部門來組織和實施，如人力資源部門。包括答疑、培訓；要引導企業上下用一種積極的態度看待變革，看待末位淘汰工作。宣傳時，不妨針對不同群體制定不同的宣傳計劃。

4、制度的落實問題：建立末位淘汰制度和配套的相應制度，如內部崗位輪換制度、職位晉升制度、績效考核制度等；建立溝通制度和保障制度，以確保工作順利推行和末位淘汰制度的落實。

5、文化的變革：企業上下，要建立一種積極的文化，對末位淘汰來說，不能是單純的為了分配現有的蛋糕，不是象前幾年有些單位要搞下崗一樣，目的是為了少一點人分配現有的蛋糕；推行末位淘汰的出發點，不能定位如此，而是要考慮到企業如何做大的問題，企業如何做強的問題，是解決企業價值最大化問題；不管是管理者和員工，都要從積極的角度來看待變革，看待變革中的問題。

6、建立沖突解決機制：企業設立相應的投訴渠道和調查取證渠道，建立由直線主管、人力資源部門和投訴渠道組成一個解決沖突的體制。并界定好各自的職責和責任，確保工作能夠落實企業決策中心的精神；確保末位淘汰不發生激烈的反彈。

7、從核心崗位開始：在末位淘汰時，要注意區分主要矛盾和次要矛盾。因為末位淘汰制度是一把雙刃劍，操作不慎有可能影響士氣。核心崗位是指核心業務所決定的崗位，如銷售型的公司，象現代城，銷售崗位就是核心崗位，末位淘汰就從銷售代表開始；技術型的公司，研發崗位是核心崗位，末位淘汰就從研發職位開始；服務型的企業，服務崗位是核心崗位，末位淘汰從服務崗位開始；生產型的企業，核心崗位就是生產崗位，末位淘汰就從生產人員開始。

有的企業末位淘汰從輔助人員開始，或者是所有崗位都實行末位淘汰，這種做法，實際是一種急于降低人力成本的做法，不利于企業的人力資源管理工作。因為，一方面，輔助人員如人力資源管理崗位的人員，在變革中將發揮很大的作用，如溝通、釋疑等工作。如果一開始，這些人員都顧慮自己，為自己的利益打算盤。會暗中鼓搗妨礙末位淘汰工作的落實。

同樣，管理崗位的人員同樣也有此顧慮。

另一方面，從核心崗位開始，有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進核心業務能力的提升；核心

崗位激活了，核心業務有改進，末位淘汰的效果顯現，能夠產生示范效益。中國人民大學勞動人事學院2001研 陸學彬

員工績效末位淘汰制篇三

末位淘汰制度

末位淘汰制是指工作單位根據本單位的總體目標和具體目標，結合各個崗位的實際情況，設定一定的考核指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果對得分靠后的員工進行淘汰的績效管理制度。

一、激勵員工，避免人浮于事。在煤礦任何單位中，激勵必不可少。

末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發員工的積極性，進而提高工作的效率和部門效益

二、精簡機構，有效分流。企業在處于人員過剩的情況下不免會有

人浮于事的情況。在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。通過末位淘汰制，對不同績效級別的員工實施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實現了機構的縮減。可見，在企業人員過多的情況下，實施末位淘汰的分流員工、縮減組織的有效手段。

三、切實可行的績效考核辦法。績效管理中我們應該遵循的規則是：

能量化的盡量要量化；不能量化的要細化；不能細化的要盡量流程化、標準化。

四、有利于干部隊伍建設。在企業單位中干部隊伍建設一直是一個

核心問題。在企業中實施末位淘汰制，在評估指標體系中加入人民群眾評價的因素，使人民有效的監督領導干部，使領導干部在任有壓力。可以有效的把干部和職能部門置于群眾監督之

下，可以使清廉而有能力的干部等到應有的晉升。總之，在企業中建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產生競爭氣氛，有利于調動員工積極性，使企業更富有朝氣和活力，同時有利于組織精簡，從而更好地促進企業成長；在企業單位中實施末位淘汰制對促進干部隊伍建設、提高職能部門的工作效能都有好處。

員工績效末位淘汰制篇四

末位淘汰管理辦法

一、實施目的

為完善公司用人機制，優化職工隊伍結構，結合公司實際，在公司實行末位淘汰工作，特制訂本辦法。

二、實施范圍

公司所有在職員工。

三、組織領導

成立末位淘汰工作領導小組，負責對此項工作進行組織領導。

1、組長：總經理。負責最終決策工作。

2、組員：財務經理。負責領導組織工作、綜合考核工作。

四、末位淘汰的比例

末位淘汰比例：員工總數的5%，約為3人。

五、末位淘汰考核的程序

（一）基層員工

1、基層員工的評定工作由部門負責人進行考核

2、根據公司當月各部門績效考核分值進行綜合末位排名。

3、根據公司月度績效考核分值進行綜合末位排名。

4、當打分出現并列時，由考核小組及部門負責人確認淘汰人員。

第1頁，共8頁

（二）管理層員工

1、管理層員工的評定工作由基層員工與考核小組人員進行考核，其所占分數比例為各占50%。

2、將參照月度管理層考核標準及參數進行評測。

2、根據公司半及考核分值確定綜合排名。

3、當打分出現并列時，由總經理確認淘汰人員

六、淘汰措施

（一）基層員工

凡被確定為末位的人員視個人表現，公司將對其采取留崗察看、停薪待崗、辭退等處理方式。

1、月度考核

（1）、留崗察看。連續兩個月都在后三名的，留崗察看1個月，本人要寫出書面檢查材料，分析落后原因。由部門負責人與其進行誡勉談話，指出存在的問題，限期改正，必要時調整工作崗位。

（2）、停薪待崗。留崗查看后仍排在后三名，進行待崗處理。待崗期間不發工資，員工將在家進行自我反省和矯正培訓（矯正培訓資料由所在部門提供）。

（3）、辭退。在待崗期間，期滿考核不合格，公司將對其作辭退處理。

2、考核

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（1）、綜合評定將根據各月度的平均考核分值進行評測，綜合評分值后三名的員工，將進行停薪待崗處理，待崗期間不發工資，員工將在家進行自我反省和矯正培訓（矯正培訓資料由所在部門提供）。

（2）、辭退。在待崗期間，期滿考核不合格，公司將對其作辭退處理。

（二）管理層員工

1、月度考核

（1）降薪處理。三個月為一期，三個月內綜合排名墊底的將作降薪處理，（降薪將參考崗位工資的情況而定，）并對自己的不足進行自查自糾，寫出書面整改意見。

2、半考核

（1）降職處理。降薪處理后，通過月度考核綜合排名仍是最后一名，將作降職處理。

（2）降職處理后將參照的基層員工的考核標準進行綜合評定。

七、其他

1、待崗期間或處于試用期的員工不參與末位淘汰考核。

2、評議人要本著實事求是的原則。在評議過程中不準拉幫結伙、打擊報復、人為劃線。

八、附則

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1、本辦法由公司行政部負責解釋、修訂。

2、本辦法自公司批準發布之日起執行。

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員工績效末位淘汰制篇五

銷售部末位淘汰制度

一、目的二、受末位淘汰制度考核的人員

三、末位淘汰考核標準

四、被淘汰善后處理

一、為了達到銷售人員的工作能力最大化的體現，銷售部為公司創造最大的銷售價值，將能力不足、不適應銷售部工作、達不到銷售業績的員工調整出該隊伍。對其他銷售人員起到引以為戒的作用，使銷售部保持積極向上的狀態。

二、受末位淘汰制度考核的人員

銷售部銷售人員

三、末位淘汰考核標準

（一）考核期限自2023年6月1日起執行，每3個月考核一次。

（二）考核內容

考勤，日常工作達到銷售任務的銷量

（三）淘汰細則

1、考核的2023年6月1日起執行，每3個月考核一次

2、考核具體涵蓋日常考勤、日常工作，銷售任務的排名，考核評分共計100分，三個類型方面，日常工作占15％，日常考勤占15％，銷售任務占70％。

3、自2023年6月1日起執行，每3個月考核一次。

例：2023年6月1日至2023年8月31日為一個考核周期，銷售經理級銷售主管將考核的結果評分，例會公布，將評分最低的銷售人員調整出銷售隊伍。