專訪杜邦全球副總裁兼大中國區總裁－－唐博偉

203年前，一家專門制造火藥的公司在美國成立了，這是美國最早的火藥公司之一。在第一次世界大戰期間，協約國軍隊40%的火藥都來自這家公司。這家公司在發展過程中，先后涉及化工、材料、能源、咨詢等多個領域，上個世紀60年代，美國宇航員阿姆斯特朗第一次登上月球時，身上穿著厚達28層的宇航服，其中有25層都是由這家公司生產的。這家公司就是美國杜邦公司。

高端技術根植終端市場

q:現在很多的中國企業希望自己能夠成為百年老店，杜邦公司已經成立兩百多年了，我們想知道杜邦公司能夠兩百年屹立不倒的秘訣在哪里？

a:我覺得，第一是我們的核心價值觀念。第二，是我們公司能夠有這樣的能力去進行不斷地改變和創新。公司有過三次重大的主要的變革，第一次是公司成立之初。當時，我們公司是一個生產火藥的一家企業，后來我們看到市場一些技術的產生和變化，我們就成為一個在化工、能源方面領先的企業。我們剛剛經歷過我們第三次企業的大變革，就是我們轉向了以生物技術為主的科學企業，通過一些新技術的開發來為世界提供安全和食物，我覺得一個企業如果老是原封不動的話，一定不能夠生存長久，一定要能夠看到市場的變化以及客戶需求的變化，能夠不斷地自我更新，才能夠有可能成為百年老店。

q:實際上從我們掌握資料來看，杜邦公司在兩百年的時間當中的轉型基本上是一百年轉一次的，按照這樣經歷的話那很多企業可能還沒有到轉型就已經死掉了，可見就是這種企業的轉型包括這種定位，對于企業來說掌握時機是非常重要的，在這方面您有沒有比較好的建議給我們中國企業呢？

a:我覺得企業需要把握的，是要能夠理解客戶和他們的需求是什么，他們以后需要的發展方向在什么地方。我覺得做杜邦的成功在于能夠非常關注我們的客戶，關注他們的需要。對客戶的理解才會促進我們變革的產生和對這種變革方向的把握。任何企業都想成為一個低成本的供應商，怎樣能夠降低成本，我覺得成本降低并不是一個能夠取得長遠發展的、惟一的途徑，因為我們一定要能夠用獨特的產品的開發來滿足客戶獨特的需要。獨特的供應商才能夠保持自己的成功，杜邦以前看到客戶的需求就通過對科技的運用和研發讓我們的產品來適應客戶不斷變化的需求，這是我們能夠長遠發展的一個根本保證。

q:杜邦很久以來的企業口號叫做“創造科技奇跡”，杜邦一直標榜自己是一家科技公司，就是在很多地方給人非常美好的享受、領先技術的一家公司。但這兩年，杜邦新政策開始說要以市場為龍頭，所以我覺得整個杜邦的發展過程當中，好像把科學技術生產力這一塊是看得非常重要。

a:是的，這是我們企業基礎。我們有很長的歷史，能夠在生物技術、材料科學、化學領域里面進行一些科技創新，能夠生產一些獨特的產品給我們的客戶，這是我們公司的發展進程。我們的客戶之所以選擇我們，是看到這些新產品和新技術能夠服務于他們的需要，所以科學創新是我們關鍵的立足點。

q:長期以來，是杜邦一直在帶著客戶走，這兩年你們是不是感覺到需要更加貼近市場，更加跟客戶進行比較好的對接？

a:是的，杜邦是有不少很偉大的發明創造。但是，有的時候這些材料并不是為我們的客戶所需要的，是我們需要去開發一個市場來迎合這些材料的出現。比如說我們一個產品叫凱夫拉，凱夫拉是一種纖維，它們可以取代輪胎里面金屬成分，但那個時候我們客戶并沒有這樣的需求，并沒有想到取代輪胎。于是我們就需要去開發一些新的市場來應用這種凱夫拉材料，我們找到了作為一種防彈的功能，代替士兵或是一些人士所配戴的金屬防護設備。它是很輕的防彈材料。我相信我們還是需要這樣一些創新去引領市場的發展。我們要更多地去貼近客戶，了解客戶的需要，和他們一起運用科技來創造解決方案，讓我們的科學家能夠跟客戶花更多時間在一起進行交談，了解我們的產品存在哪些需要改進的地方。那這樣的話，我們就可以把科學運用到解決問題的實踐當中去。我們剛剛成立了中國研發中心，設在上海，來滿足中國客戶特別的需求。

q: 高端的技術還是要根植于終端的市場，才能夠有它的生命力？

a:對，我們需要發現客戶的需求，利用這種科技的基本原理和功能做出解決方案。我們稱之為以市場為基礎的科技創新，我們能夠按照科技上的需求，研發出我們技術的一些含量，一些發明創造來服務于市場。

q:杜邦謹慎地張開“王指”，從最初的軍工火藥，到后來發展到電子甚至還有食品等等。其實是一個特別龐大的多元化公司了，我不知道您把誰來視為自己的競爭對手，或者說你們在每一個細分的區域里都有非常強大的對手，比如說化工里面可能會有巴斯夫，會有3m等等。那么這樣的話，我覺得豈不是別人是攥緊了拳頭來打，然后你們可能是分開了五指，怎么樣在每一個行業當中去跟這么強大的隊伍去進行競爭呢？

a:我們在不同市場有不同的競爭情況。以前都是一些比較大的企業，目前來自各個不同的領域和層面，也可能是本地企業，也可能是其它一些中型的公司，因為目前各個業務發展得快，各個市場不成熟，競爭越來越激烈。所以我們的策略就是要把握我們的創新歷史，加深對科學技術的理解，滿足我們客戶的需要，能夠更快地把客戶需求的產品供應給我們的客戶，來保證他們的業務發展。我們有全球的業務部門，他們的存在使我們能了解全球客戶發展的方向和需要，不但需要理解客戶的需要還要了解競爭對手的一些情況，這樣可以利用一些產品能夠保證我們成功的推廣和發展。

最精確的技術尋找最精確的市場定位

q:ge會說，我在這個行業里面我如果做不到前一二名的話，我就把這個公司砍掉，不要了，剝離出去。那么我聽您這么解釋，我覺得杜邦好像在用巧勁，就中國話說“四兩撥千斤”，用我最精端的技術去找一些最精準的市場定位，然后在這一方面去打敗對手，去找到我自己應該占有的市場份額，是不是這樣的一個不同？

a:是的，杜邦公司有五個業務平臺，是基于技術也基于不同的服務領域。比如說，一個技術平臺叫做涂料與燃料技術，有一個叫做電子與通信技術。我們要通過整合一個平臺來了解各個行業的發展，相關的技術服務來服務于那樣的一些特定的業務領域。過去，我們進行了大規模的重組，價值600億美元的剝離和并購業務，這樣一些變化使得我們的業務領域符合我們長期發展的需要。目前，我們會先賣出去其它一些業務，但是我們整個的這種業務方法已經確定，以惟一的平臺和惟一的基礎來服務于特定的行業和領域。

q:這是怎樣的一個標準呢？比如萊卡是杜邦的一種專利，但萊卡被賣出去了，盡管我們看來它可能會是一個應用非常廣泛而且前景非常廣闊的東西，你們是一種什么樣的價值判斷把它給賣掉了呢？

a:的確，我們相信萊卡有很好的個業務前景，宏觀地來看整個行業的狀況，萊卡是我們所賣掉的眾多的化纖產品之一，它們是服務于紡織這個業務領域的。所以我們是宏觀來看整個紡織這個工業，看到它長遠的發展需要和方向，那我們也看到了萊卡跟其它同行在紡織業里的優勢和互動，我們認識到可能萊卡有很好的地方，但它也有競爭不是很強的一面，那我寧可把我們的技術跟資源用在更精準的領域里面來開發我們的技術，求得公司的發展。 所以說，沒有一個單一的標準來判斷怎么樣去剝離或者并購一些業務。有很多因素需要考慮，比如說有沒有其他一些業務能夠提供更好的發展前景，這時我們看不到某一個特定業務的發展方向；或者說某一個業務本身跟我們長遠的規劃是不是能夠相吻合。我們給我們客戶的一個信息，就是我們在出售萊卡時候，給他們講到我們整個并購的出售的業務要達到600億美元，這個大的挑戰已經基本上結束了。目前，我們有長遠發展所需要的業務模式、業務數量、業務方向。那以后會有一些小規模的并購行為，但不可能有更大規模的企業變革的舉動。

q:杜邦在中國有32家公司。它們從事各種各樣不同的行業，那么這樣的話，您自己會覺得自己有這種直接的挑戰，會覺得控制這樣一些公司來把握每一項業務發展會很難嗎？

a:我覺得，這是一個非常巨大的、很有趣味的挑戰。對他來說，中國現在是一個中心，一個關注點，有更多的時間、更好的地點在中國工作。這個時候我覺得非常有成就感，能夠跟我的同事來發展中國公司的領導團隊，可以管理各自業務的運營，我覺得我現在在中國可以長久地工作生活下去。從我個人來說，我也很有滿足感，我有三個小孩，孩子們在中國讀書學習，學習中國的文化、中國的語言，這對他們以后的發展非常有幫助。我覺得這是非常好的一種經歷，對我的個人和我的家庭來講，都是非常好的經歷。

廠房貼近客戶 a:這是我們進入中國的投資的一個策略。我想是這樣，我們的策略就是我們廠房要設在貼近客戶的地方，在眾多的領域里面，在眾多的地點進行設廠投資，這樣做的確是為了能夠讓我們的業務可以更好的符合中國的市場需要，那每一個投資項目可能都不是那樣的巨大，僅僅是貼近市場、貼近客戶。這樣做讓我們能夠更好地了解本地的市場，能夠了解我們的合作伙伴，了解我們的社區，了解我們的人，那目前我們的投資項目，北到長春南到深圳，那么大片的地方進行投資，這樣能夠對最終市場有很好的了解。 這樣一些項目的積累也使我們有一個比較合適的規模，為了以后長遠的發展，我們將會有新的投資，會有一些比較大的投資，以后會看到一些大項目在中國的完成。我們本身的一個優勢是我們董事長90年代曾負責中國區的業務，他了解中國，他懂中國市場的情況。那時候他推廣了我們公司長期穩定的投資哲學，現在我們已經到了一個轉折點，將會投入更多的資本到中國，因為我們的客戶在成長，我們的市場成熟了很多，我們將會投入一些大規模的項目。

q:我們都知道，很多大的企業可能不會在營銷網絡上有優勢，杜邦公司不是這樣，杜邦公司在一些營銷網絡上比很多的國內企業更舍得投入。

a:我們有很好的合作伙伴，很好的合資企業的體制。那么我們很多員工都在公司服務了15年到18年，我覺得說這樣一些方面讓我們能夠比較好理解這個市場，我們將會聘用更多的中國員工為企業發展服務，我覺得我們公司是一個本地的中國企業，不是一個外資企業。所以我們需要更好地了解中國的市場和中國消費者的需要。我覺得我們早期的一些合作伙伴幫助我們很好理解了這個市場的運作的模式跟市場的規模。

q:中國有句老話叫“防患于未然”，作為杜邦的中國新一任的總裁，那您覺得目前擺在您面前最棘手的、最需要您解決的問題又是什么呢？

a:我覺得我的挑戰是如何能夠成功地帶領一個本地的團隊和企業。我們現在每年都聘不少新員工，那么這些員工如何理解杜邦公司的文化，如何了解杜邦公司的技術，這是一個挑戰。如果能夠在一個外資企業工作，同時又能夠服務本地的市場，本地的客戶，這是另外一個挑戰。所以作為一個經理人、作為一個老板，需要去考慮的問題，就是怎么樣去開發一個成功的本地團隊