動(dòng)物星球(Animal Planet)頻道的節(jié)目，談到生物面臨環(huán)境變化的應(yīng)變力，決定了它們未來世代生存的機(jī)率，其中印象深刻的有兩個(gè)例子，一個(gè)是胡蜂，一個(gè)是烏鴉。

研究人員將胡蜂巢穴的周圍鋪設(shè)一圈松果，由于胡蜂的習(xí)性是利用地形地物去定位巢穴的地點(diǎn)，后來在巢穴旁邊另外挖一個(gè)假洞，把松果移設(shè)至假洞，胡蜂回來后只認(rèn)得有松果的假洞，近在眼前的巢穴，居然一點(diǎn)也不認(rèn)得。

烏鴉則對(duì)人為環(huán)境的調(diào)適能力很強(qiáng)。烏鴉飛到高速公路內(nèi)側(cè)分隔樹，看見美味的動(dòng)物尸體躺在路旁，來往的車輛既快又多，但是他逐步實(shí)驗(yàn)，慢慢算準(zhǔn)了兩輛車間隔的頻率，一步步啄食他的食物。烏鴉置身人為環(huán)境，以創(chuàng)新的技能調(diào)適覓食習(xí)慣，過程雖驚險(xiǎn)，但效果甚好，還吸引同伴的注意，教導(dǎo)了同伴填飽肚子的方法。

傳統(tǒng)達(dá)爾文“物競天擇”的意識(shí)形態(tài)，假設(shè)競爭是生命進(jìn)化的基本動(dòng)力，也是驅(qū)動(dòng)個(gè)體與群體，以及群體與群體之間的主要能量。現(xiàn)代組織應(yīng)用“混沌理論”卻改變了這種觀點(diǎn)，認(rèn)為生物從“互助合作”與“共同進(jìn)化”的過程，更能解釋優(yōu)勝劣敗的生命歷程，因?yàn)楹渲荒茉谒?xí)慣的領(lǐng)域生存，烏鴉卻能不斷創(chuàng)新，讓生命因合作而不斷進(jìn)化，因此延續(xù)后代的可能性就大增。

努力為何與目的相異？

《亂中求序》一書中提到學(xué)者曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)，處于漁獵或農(nóng)耕社會(huì)，每人每周平均只需工作18小時(shí)，就能滿足日常生活所需；但在現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)，多數(shù)人每周要花費(fèi)60至70小時(shí)工作，其余大半時(shí)間則用來緩解工作壓力。

充滿競爭的組織環(huán)境下，現(xiàn)代人工作會(huì)覺得和自己越來越疏離，發(fā)現(xiàn)越來越不想和別人合作。為什么上司一直要求加快工作效率但效率卻增加不了？為什么把自己的能量全部獻(xiàn)給工作，目的是為了使將來生活富裕快樂，讓人生更充滿活力，但結(jié)果呢？

努力的工作往往使人和周遭親朋好友更加疏離隔絕，過分積極投入到過勞死，賺來的錢又消費(fèi)在放松上。惡性循環(huán)的結(jié)果是愈想花錢，花完后又覺得空虛；愈是想休閑度假，愈是不能放下手上的行動(dòng)電話與筆記本電腦，緩解壓力的結(jié)果是不減反增。

企業(yè)和人一樣，對(duì)于拼命努力想達(dá)到目的卻適得其反的現(xiàn)實(shí)，古老的部落中有些決策的方式對(duì)我們有所啟示。北美印第安伊洛克族傳統(tǒng)的酋長議會(huì)里，發(fā)現(xiàn)任何決策必須完全達(dá)到全體出席者的同意，不然會(huì)議會(huì)進(jìn)行幾天或幾個(gè)禮拜，直到全體同意達(dá)成團(tuán)體協(xié)議。這顯然違反了現(xiàn)代組織追求效率的原則。但一旦全體同意后，那就是每位出席者“自己的主意”，而且意識(shí)到有義務(wù)做到，也就是個(gè)人的承諾。

現(xiàn)代人開會(huì)時(shí)，經(jīng)常受限于習(xí)慣的議事規(guī)則，或是有效的開會(huì)技巧等意識(shí)形態(tài)的引導(dǎo)，常常持不同意見的雙方，只想聽到自己的聲音，不愿也不想知道對(duì)方的用意，但是常常有擅于談判者容易跳脫既有思維的框架，能夠欣賞雙方解決方案的優(yōu)點(diǎn)，但也存疑并非最佳方案，嘗試提出新的解決方案，以幫助爭執(zhí)不下的雙方，能夠緩和一下情緒，避免倉促間做出不理性的零和決策，因?yàn)樵诤途彋夥罩校傆徐`光乍現(xiàn)的雙贏方案。

因?yàn)闆]有人喜歡在會(huì)議中承認(rèn)失敗，或是屈服權(quán)力運(yùn)作下的妥協(xié)，因?yàn)檩斱A總帶給雙方不確定感，贏家或許擔(dān)心下次會(huì)不會(huì)翻案，或是輸家在另外議事場合中杯葛其它的議題，雖然伊洛克族決議過程拖得時(shí)間較長，但是貫徹決策執(zhí)行的效率卻很高。

異中求同的跨文化融合

組織適應(yīng)環(huán)境復(fù)雜變化，應(yīng)該主動(dòng)揀選、解釋和創(chuàng)造自己的環(huán)境。卓皮那斯文化報(bào)告指出，在組織文化中，即使是跨文化管理的專家，都承認(rèn)我們的思維、行為習(xí)慣都是來自文化的產(chǎn)物，而且擁有自我的習(xí)慣領(lǐng)域，組織文化必須超越這些慣性才有機(jī)會(huì)融合。困難的是如何學(xué)習(xí)跨越自我模式，而且不懼怕我們長期擁有的確定感會(huì)因此崩潰，卓皮那斯提供了幾個(gè)不錯(cuò)的達(dá)成融合的觀念：

一、認(rèn)識(shí)文化差異。了解文化就是了解心理狀態(tài)，包括自己及所遇對(duì)手的心理狀態(tài)。跨文化管理必須跨出自我模式的障礙，不懼怕長期建立的習(xí)慣可能因此崩潰。例如日本商社總裁與美國執(zhí)行長的會(huì)面，前者重視交換名片，以名片象征個(gè)人身分地位，因?yàn)槿毡旧躺缈傁矚g先建立關(guān)系，不直接進(jìn)入談判；后者并不喜歡日式傳統(tǒng)歡迎儀式，不耐煩談判只是停留在關(guān)系上打轉(zhuǎn)。等到執(zhí)行長手頭無意識(shí)間揉爛交換來的名片，商社總裁也憤而離席，這些都是源自于文化差異，雙方在初次不自覺的情況下，犯了對(duì)方禁忌而不自知。

二、尊重文化差異。培養(yǎng)尊重文化差異，可以從生活中找到一些自身行為與外來行為相類似的情境。雖然行為不同，有時(shí)只是角度的不同，了解對(duì)方意圖后，需要表現(xiàn)出已經(jīng)了解的態(tài)度與諒解，才能培養(yǎng)合作默契。因?yàn)閰f(xié)調(diào)差異、做自己的過程中，才能看出別人觀點(diǎn)，并有助于我們擁有正確的觀點(diǎn)。例如：德國工程師酬謝南非女傭，發(fā)給她圣誕獎(jiǎng)金，結(jié)果女傭卻消失兩個(gè)月，直到獎(jiǎng)金花完后才返回工作崗位，顯然雙方對(duì)于“金錢與責(zé)任”文化認(rèn)知有差異，后來德國工程師了解事件起因來自文化差異，就會(huì)調(diào)整他對(duì)南非女傭的想法。

艾佛德·舒茲指出我們終究會(huì)遇上一些非我族類的人們，他們的組織文化早已自我定義、自我決定要如何生活、擁有一套世界觀。我們可以為他們貼卷標(biāo)，但卻不能期待他們能了解或接受我們的定義，除非我們的定義可以和他們的定義相通。我們也無法剝奪他們的常識(shí)架構(gòu)，或?qū)θ粘Ｊ聞?wù)的理解方式，他們出現(xiàn)在我們面前的方式，是一套早已定型的意義和理解。我們只能試著去了解，在試著了解的同時(shí)，你也會(huì)開始以他們的方式建構(gòu)你的思考。

反省組織迷思

40年來，VISA創(chuàng)始人狄伊·哈克一直問自己3個(gè)問題：為什么任何地方的機(jī)構(gòu)，不管是政治性、商業(yè)性或社會(huì)性的，都越來越難管理好自身的事務(wù)？為什么到處都看到個(gè)人與所屬的機(jī)構(gòu)越來越對(duì)立或疏離？為什么社會(huì)與生物圈越來越紊亂？他以一個(gè)提問來解決上述3個(gè)問題：如果夢(mèng)想都能成真，如果沒有任何限制，那么一個(gè)理想的組織該有怎樣的特質(zhì)？

狄伊·哈克體會(huì)到，組織常常將所有系統(tǒng)價(jià)值貨幣化，但是測量價(jià)值本身難免有誤差，接著又想透過人為設(shè)計(jì)的方式消除誤差。他認(rèn)為管理者有極大可能摧毀原本就屬有效、但價(jià)值無法衡量的系統(tǒng)，反而以一個(gè)無效但可以計(jì)算效率的系統(tǒng)取代之。

假設(shè)人力資源部門想借助測評(píng)來了解員工的面貌，甚至想建立全公司的測評(píng)數(shù)據(jù)庫，來了解員工是否具有相同的文化傾向，決定員工是否合適。統(tǒng)計(jì)學(xué)或許可以支持測驗(yàn)的信度、效度，但是從區(qū)區(qū)幾個(gè)數(shù)據(jù)來分析人類復(fù)雜的心靈，測評(píng)本身是否真的能篩選合適的員工？經(jīng)過測評(píng)引進(jìn)的員工，雷同性是否太高，反而不利創(chuàng)新的發(fā)展？我們的確看到許多優(yōu)秀的應(yīng)征者，在還沒有踏入第二關(guān)面試，即被排除掉的窘境，這就是狄伊認(rèn)為的組織迷思。

企業(yè)發(fā)展出的組織文化當(dāng)中，充斥了許多如“胡蜂”般迷失自我，無法配合到組織發(fā)展的軌跡；也因?yàn)樘⒅貍€(gè)體效率，而扼殺了如“烏鴉”具有挑戰(zhàn)精神、樂觀助人的員工；有的組織則是提出了太多量化的數(shù)據(jù)，企圖衡量人類多緯的貢獻(xiàn)度，無法理解所謂的“蝴蝶效應(yīng)”，經(jīng)常從一件小事就影響了全局。如果企業(yè)能像狄伊經(jīng)常反省組織的三個(gè)問題，就能更好地理解組織管理中的混沌局面。其實(shí)放棄大多數(shù)不必要管理的箝制，反而有助于組織生機(jī)蓬勃發(fā)展。